Hodnocení pracovního výkonu umožňuje vedoucím:
motivovat pracovníky k dosahování vyššího výkonu,
zřetelně vyjádřit své názory na pracovníky, dávat pracovníkům zpětnou vazbu
a tím usměrňovat jejich činnost,
pochopit zájmy a přání pracovníků, týkající se jejich dalšího rozvoje,
rozvíjet přednosti pracovníků a eliminovat jejich slabé stránky,
plánovat rozvojové aktivity (vzdělávání, výcvik atd.),
stanovovat spravedlivou mzdu, zejména pak pohyblivé složky mzdy.
Pracovník si odnáší z hodnocení:
ocenění vlastní práce a podnět k dalšímu úsilí,
pohled a názor vedoucího na svou práci a cíle,
možnost prezentovat své potřeby a osobní cíle,
příležitost k vyjádření svých rozvojových nároků.
V praxi můžeme rozlišit čtyři úrovně hodnocení výkonu:
1) Každodenní styk vedoucího s pracovníky. Vedoucí reaguje na úroveň práce,
kterou jeho podřízení odvádějí. Toto hodnocení je častější, než si běžně uvědomujeme.
Slova jako „Ano, v pořádku, můžete to poslat“ nebo „Matice nejsou
pořádně dotažené, zkontroluj to ještě jednou“ jsou už hodnocením. Bohužel,
naši manažeři se často dopouštějí dvou velkých chyb:
zapomínají sdělovat pracovníkům názor na kvalitu práce,
mistr ve stavební firmě se vyjádřil: „Lidé poznají, že jsem spokojen podle
toho, že jim nenadávám.“
Takovým přístupem se manažer připravuje o významný motivační nástroj.
Opravování nedostatků a posilování žádoucích pracovních návyků je také jedním
ze základních prvků koučování.
2. Hodnocení při dosažení výsledků práce. Takové hodnocení provází
zakončení dlouhodobých činností – předání stavby nebo zakázky, či naopak
nedodržení termínu, při kterém je pozitivně nebo negativně hodnocena činnost
zúčastněných osob.
3. Finanční hodnocení, které slouží ke spravedlivému stanovení mzdy pracovníkovi,
zejména pokud jde o pohyblivou složku. I zde se můžeme setkat s chybami:
vedoucí nevysvětlují podřízeným, co je vedlo ke stanovení výše odměny
a tím hodnocení ztrácí motivační účinek,
vedoucí se vyhýbají rozlišování mezi dobrými a špatnými pracovníky.