Z OB Mod

vycházejí pravidla podmiňování v organizaci:
Nedávej všem stejnou odměnu. Odměňuj ty, kdo vykazují žádoucí chování (např.
vysoký výkon) lépe než ostatní.
1) Nereagování na chování také zpevňuje. Manažeři si musejí být vědomi, že
nejen akce, ale i žádná akce zpevňuje. Měli by se ptát „Jaké chování posílím,
když te] nic neudělám?“
2) Řekni každému, jaké chování je zpevňováno. Objasni podmínky
zpevňování pracovníkům. Nenechej je hádat, jaké chování bude odměňováno.
3) Řekni každému, co dělá špatně. Neobjasní-li manažer pracovníkovi, proč
nedostal odměnu, může to pracovník připisovat něčemu úplně jinému než
chování, které chce manažer odstranit.
4) Netrestej před ostatními. Pracovník, který je kárán před ostatními, ztrácí tvář
a je trestán dvojnásobně. To může v budoucnu vyvolat řadu problémů.
5) NechF jsou důsledky adekvátní chování pracovníků. Příliš vysoká odměna
vyvolává u pracovníka pocit viny, příliš nízká odměna způsobuje hněv.
Praxe ukázala, že poměrové systémy, které jsou založeny na výkonnosti pracovníků,
jsou efektivnější než systémy intervalové. Často však jsou zaměřeny jen na zvyšování
množství odvedené práce a takto motivovaní zaměstnanci pak podceňují kvalitu práce
nebo zanedbávají bezpečnost na pracovišti.
Modifikace chování je založena na skutečnosti, že chování lidí lze pomocí negativního
a pozitivního zpevňování manipulovat tak, aby odpovídalo zájmům firmy. Používá se
slova „tvarování“ (shaping). Firma se snaží formovat si svého člověka. Nemusí vždy jít
jen o finanční odměňování či postih. Výrazně působí méně nápadné normy a vlivy silné
organizační kultury.
Je zřejmé, že systém operačního zpevňování skutečně funguje. Teorie zpevňování
odpovídá klasické představě o motivaci postavené na materiálních potřebách. Málo se
pracuje s potřebami růstovými a sociálními. Užívání systémů modifikace chování bude mít
asi lepší odezvu u činností se snadno měřitelnou výkonností, jako je kusová výroba nebo
prodej, než u činností po stránce měření složitějších – opravárenství, management.