1. Pocit nenahraditelnosti.Vedoucí se domnívá, že jen on sám dokáže věc
udělat pořádně. Nejde však o rozhodování mezi kvalitou práce manažera a kvalitou
práce podřízeného, ale o přínos práce manažera, který by měl raději dělat
důležité úkoly než úkoly podružné.
2. NechuF opustit něco, co dobře umíme. Pro člověka bývá často bolestivé
dovolit někomu, aby vykonával činnosti, které on sám dobře umí. Má-li být
výsledek na stejně vysoké úrovni, jakou měl on sám, je to takřka nemožné.
Delegování znamená připravenost akceptovat:
možnost, že úkol bude splněn za delší dobu,
možnost, že výsledek bude horší kvality,
vyšší riziko selhání a možnost vzniku nežádoucích vedlejších účinků,
ztrátu příležitosti udržovat úroveň vlastních dovedností.
3. Nedůvěra ve schopnosti pracovníků. Manažeři se často vyhýbají delegování,
protože nemají důvěru ve své podřízené, přisuzují jim nedostatek zkušeností
nebo schopností pro dokončení uložené práce. Chyba však bývá v manažerech
samotných: bu]to přijali nekompetentní lidi, nebo zanedbali svou důležitou
povinnost – rozvíjet potenciál podřízených.
4. Obava z neoblíbenosti. Snaha delegovat nemusí být vždy u pracovníků přijímána
s nadšením. Může převládnout pocit, že jsou vedoucím „využíváni“,
může se projevit strach, že případný neúspěch se odrazí na jejich budoucnosti.
Většině manažerů záleží na tom, jak jsou vnímáni svými podřízenými, a proto
raději riskují nezvládnutí úkolu, než aby „obtěžovali“ své podřízené. Přitom
však manažeři, kteří umějí delegovat, jsou hodnoceni svými podřízenými podstatně
lépe.