Další bariéry.

Obtížnost definování úkolu a představa času stráveného vysvětlováním
vyvolává u vedoucího nechu6 složitý úkol delegovat. Tím se však
odsuzuje k opakovanému vykonávání úkolu v budoucnosti.
Některé úkoly dávají vedoucímu pocit osobního významu a důležitosti.
Přesunutí takových úkolů na jiné pracovníky může být přijímáno neochotně.
Nadměrné delegování může ohrozit zdroje nebo výsledky práce. I při delegování
je vhodné znát míru.
Vyšší nadřízený může s nelibostí hledět na delegování jako na zbavování se
povinností a odbývání uložené práce.
Má-li delegování proběhnout úspěšně, mělo by se řídit následujícím postupem:
1. Správný výběr úkolů pro delegování. Pro delegování jsou vhodné úkoly rutinního
charakteru, úkoly opakované, úkoly operativní, úkoly, na kterých se pracovníci
mohou rozvíjet. Naopak nebudeme delegovat jednorázové úkoly, kde
by čas vysvětlování mohl být delší než doba skutečného plnění, úkoly strategického
charakteru, které jsou součástí koncepční práce vedoucího, ani úkoly
důvěrné povahy, do kterých by neměli být pracovníci zasvěcováni.
2. Výběr vhodného pracovníka. Je třeba zvážit řadu okolností, než ze svých pracovníků
zvolíme toho pravého, na kterého bude úkol delegován. Při volbě
pracovníka přihlížíme k následujícím kritériím:
funkce, hledáme pracovníka, k jehož funkční náplni se delegovaná agenda
nejvíce blíží,
vytížení, vybereme takového pracovníka, který má určitou časovou rezervu,
schopnosti a zkušenosti, volíme pracovníka, u kterého je jistá záruka, že
úkol může zvládnout a že má pro tento typ činnosti předpoklady,
seberealizace, zaměříme se na člověka, který by mohl být více motivován
a který by měl dostat větší prostor k osobnímu rozvoji,
kariéra, budeme testovat pracovníka, u kterého předpokládáme postup do
vyšší funkce a jehož schopnosti pro náročnější práci si tímto způsobem
můžeme vyzkoušet.
3. Příprava delegování. Vedoucí by se měl před vysvětlením delegovaného úkolu
náležitě připravit, což znamená, že sám sobě musí celou agendu natolik vyjasnit,
aby byl schopen podat srozumitelné vysvětlení pracovníkovi. Vedoucí
může dělat záležitost mnoho let, jemu samotnému věc připadá jasná. Musí se
však vžít do chápání pracovníka a najít v agendě takový řád, který je na první
pohled srozumitelný druhému člověku. Měl by si také přichystat odpově] na
všechny body, které bude obsahovat vysvětlení úkolu.