Nezájem o novou práci

1. Pozitivními stránkami jsou: vyšší jistota zaměstnání do budoucna, zvýšení
mzdy, odstranění fyzické námahy, vyšší prestiž a výjezd do zahraničí (spojený
taktéž se slušnými dietami).
2. Negativně působí zejména strach z nezvládnutí nové technologie, obava
z neznámého (zahraniční prostředí, odlišná práce), velice nekonkrétní
vyjádření mzdového zvýšení, negativní tlaky kolektivu, který může účast
v kurzu považovat za kariérismus nebo vyvyšování, vliv neformálních autorit,
které se bojí o ztrátu dosavadní odborné prestiže, a vzdálení z bydliště na
znatelnou dobu.
3. Vedení by mělo lépe informovat, jasně vysvětlit, v čem bude nová práce spočívat,
a vyčíslit očekávané zvýšení mzdy. Nejnázornějším prostředkem ke zvýšení
Jak řídit a vést lidi
86
informovanosti pracovníků může být exkurze na pracovišti, kde již je nová technologie
zaběhnuta, ale také videofilmy atd. Bylo by vhodné soustředit se zejména
na práci s neformálními vůdci – ti už ovlivní ostatní. Mohli by to být právě
oni, kdo se s novou technologií seznámí jako první, a tím si zase podrží svou
profesionální prestiž.

Poměrový systém odměňování vyžaduje důkladné normování, stanovení standardů
pro různé druhy prací. Taková práce, která je proměnlivá a probíhá
v odlišných podmínkách, se normuje velice těžko. Úkolová mzda ovlivňuje
zejména množství práce, méně pak kvalitu práce, na kterou dokonce může mít
negativní dopad.

Jde o skutečnou událost a reálné příčiny můžeme pouze hádat. Pracovníci
tvrdí, že lepší výsledek je způsoben klidem na pracovišti, kde nikdo o víkendu
nezavazí, nadřízený se domnívá, že příčinou je zavřená kantýna a tím i lepší
využití pracovní doby v průběhu víkendu. Vliv může mít i snaha dokázat, že
vzhledem k vyšší výkonnosti je potřeba víkendových směn, které jsou lépe
placeny. Víkendová expektance bude patrně stejná, protože při stejném úsilí je
dosahováno stejných výkonů (pokud nepřipustíme argument, že na pracovišti
je volněji a práce je pak efektivnější). Silněji působí o víkendu především
finanční odměna, která je vyšší. Při zavedení úkolové mzdy by se úsilí jistě
zvýšilo.

Motivování

1. Mzda může částečně uspokojovat fyziologické potřeby – umožňuje přísun
jídla, pití, tepla atd. Mzda poslouží i k uspokojení jistoty a bezpečí – peníze
dávají zajištění do budoucna, perspektivu finančního zabezpečení po nějakou
dobu i při ztrátě zaměstnání. Výší odměny vyjadřuje zaměstnavatel nebo
vedoucí jistou formu uznání za práci. Peníze se také stávají pro mnohé lidi
prostředkem pro pěstování finančně náročných koníčků, což je způsob seberealizace.
Snad s výjimkou potřeby sounáležitosti slouží mzda prakticky
k uspokojení všech úrovní potřeb.
2. Pracovníkům může jít natolik o uznání ostatních, že jsou ochotni riskovat své
zdraví jen proto, aby se stali „hrdiny“. Zanedbávají bezpečnostní předpisy, aby
ukázali, jací jsou chlapíci – uznání má pak přednost před potřebami fyziologickými
a potřebou bezpečí. Jindy je potřeba uznání důležitější než sounáležitost
– v bezohledné cestě za kariérou může člověk přetrhat veškeré přátelské
vztahy z předchozího pracoviště či vztahy rodinné.

Dávání úkolů

1. Správná formulace úkolů:
a) NE, „snažte se“, znamená, že se pracovníci mají snažit, nikoliv, že mají úkol
splnit,
b) NE, „trochu“ neříká, co se má s materiály udělat,
c) NE, výraz „brzy“ může být chápán mnohoznačně,
d) ANO,
e) NE, není specifikováno, co by se mělo se zakázkami dělat,
f) NE, nemůžeme dopředu vědět, co všechno způsobí zpoždění.
2. V tak krátkém termínu nelze uskutečnit opravdové úpravy prodejen. Úkol je
však tak nejasně specifikován, že lze očekávat nějaké formální řešení
(nástěnky, květináče).
3. Úkoly nemotivují z těchto důvodů:
a) Úkol zřejmě zadává člověk méně kvalifikovaný člověku kvalifikovanému
a prosazuje svůj názor formální autoritou.
b) Pro vysokoškoláka jde o práci příliš snadnou na to, aby se cítil motivován.
c) Odpracované dny nejsou dobrým měřítkem výkonu tam, kde lze použít
finančního objemu zakázek.
4. Narušení komunikace vzniká na úrovni:
a) kódu,
b) přenosu,
c) významu.
5. Jednotlivým nedorozuměním lze předcházet:
a) zpětnou vazbou – otázkou Francouze, jak Čech sdělení porozuměl, nebo
také požadavkem Čecha, aby Francouz záležitost vysvětlil ještě jednou,
b) samozřejmým administrativním opatřením, které bývá tak často opomíjeno –
uvedením počtu stran faxu na první straně, následným telefonickým
ověřením, zda fax byl v pořádku přijat,
c) zdůrazněním priorit jednotlivých úkolů sekretářce.

Přetížený generální ředitel

1. Autoritativní způsob řízení není vhodný, v podstatě konzervuje stávající
neúnosnou situaci.
2. Ředitel by měl pomáhat jen v obtížných záležitostech, jednodušší věci by měl
ponechat na podřízených.
3. Jsou uspokojeny potřeby fyziologické, bezpečí (dotazy na generálního ředitele
poskytují pracovníkům alibi), sounáležitosti (podřízení dělají to, co chce ředitel
a on se pak na ně nezlobí). Nemůže však být uspokojena jejich potřeba uznání
a potřeba sebeaktualizace.
4. Ředitel používá pouze postihu – řízení výjimkou.
Jak řídit a vést lidi
84
5. Ředitel má dostatečnou autoritu a charisma, může používat všech prvků transformačního
řízení.
6. Starší pracovník by mohl být více používán pro řešení operativních záležitostí
a ředitel by si tak vytvořil čas pro zpracování strategie. Pak by měl tuto strategii
komunikovat. Měl by se věnovat rozvoji svých podřízených a učit je ze svých
vlastních zkušeností.

Styl vedení

1. Společné rysy: odpovědnost, dovednost vedení lidí, komunikační dovednosti
Vedoucí informační soustavy: systémové myšlení, schopnost analýzy, důslednost
Vedoucí výrobního střediska: pružnost, organizační dovednosti, dovednost
přesvědčování
2. Osobnost manažera může být natolik silná, že není ovlivněna působením
kurzu, v dané situaci a při dané kvalitě lidí může být použitelný pouze původní
styl vedení; rovněž tak ostatní si zvykli reagovat na vedoucího určitým způsobem
a on to těžko překonává.
3. Týmový styl vedení je motivující, v optimální situaci směřuje k vyššímu
výkonu. V krizové situaci však demokratické rozhodování zabere příliš mnoho
času; dále pak málo vyspělí podřízení nejsou schopni přizpůsobit se příliš
demokratickému způsobu vedení.
4. Kompromisy, kolísání mezi autoritativním a „zahrádkářským“ stylem vedou
k hledání určité jistoty – tu poskytují normy a předpisy.
5. Vhodný styl vedení:
pro skautský oddíl – podle vyspělosti skautů od koučování až po delegování
pro jednotku rychlého nasazení – autorita/poslušnost, plantážník
pro trenéra hokejistů – koučování
pro generálního ředitele průmyslové firmy – delegování
pro instruktora učňů – od přikazování po koučování podle vyspělosti učňů
pro vedoucího skupiny archeologů – od podporování po delegování
6. Jednotlivé projevy vyjadřují po sobě následující prvky transformačního řízení:
stimulace myšlení
citové povzbuzení
osobní úcta
charisma

Filozofie vedení lidí

1. Při zvýšení aktivity jednotlivců zjistí normovači, že skupina by mohla podávat
podstatně vyšší pracovní výkon a zpevní normy. To jistě není zájmem skupiny
a podle teorie lidských vztahů je vliv skupiny na jednotlivce tak silný, že se
jednotlivec podvolí.
2. Příčinou nižší pracovní kázně je podle teorie „X“ přirozenost člověka, podle
teorie „Y“ nesprávné řízení ze strany firem a manažerů.
3. Není snadné charakterizovat české řízení obecně:
zaměstnání je u nás dnes krátkodobé nebo dlouhodobé – „A“ a „Z“
rozhodování je většinou individuální – „A“
odpovědnost bývá individuální – „A“
povyšování bývá jak pomalé, tak rychlé – záleží na firmě – „A“, „J“ i „Z“
kontrola je zejména vnější – „A“
kariéra je obvykle specifická – „A“
pracovník bývá chápán spíše jako člověk – „Z“
ale samozřejmě jsou značné rozdíly mezi organizacemi.
Případová studie: Kontrola docházky
1. Zavedením nového kontrolního zařízení se možná zlepší docházka do práce,
nikoliv však pracovní morálka.
2. Největší problém firmy bude patrně v práci manažerů a mistrů, kteří mají zřejmě
malý přehled o přítomnosti svých podřízených.
3. Ředitel vychází z teorie „Y“ nebo „J“. Očekává, že pracovník, který je přítomen
na pracovišti, nebude mít jiný zájem, než aby pracoval. Vychází však také
z teorie „X“ nebo „A“, když cítí potřebu kontrolovat přítomnost lidí na pracovišti
pomocí kontrolního zařízení.

ODPOVĚDI NA OTÁZKY

Otázky uvedené v knize nelze chápat jako test, který by zkoušel správné nebo chybné
pochopení učiva. Čtenář jistě pochopil, že zde nejde ani tak o učivo, ale spíše o text,
který má vést k přemýšlení o lidech, o vedení lidí, o řízení. Také otázky jsou spíše
výzvou k zamyšlení nad některými skutečnostmi, se kterými se lze setkat v praktickém
životě na pracovišti. Má-li autor odlišný názor, neznamená to, že názor čtenáře je špatný;
jsou to dva odlišné pohledy a zde uvedená řešení otázek nejsou ničím víc než materiálem
ke konfrontaci dvou různých oprávněných hledisek. U každé odpovědi tedy
platí: samozřejmě, že to může být i jinak.

DOPORUČENÁ LITERATURA V ČEŠTINĚ:

ARMSTRONG, Michael: Jak být ještě lepším manažerem.
Victoria publishing, Praha 1995
BĚLOHLÁVEK, František: Organizační chování. Rubico, Olomouc 1996
ŠULEŘ, Oldřich: Manažerské techniky. Rubico, Olomouc 1995
WHITMORE, John: Koučování. ... ???
POUŽITÁ ZAHRANIČNÍ LITERATURA:
ALDAG, Ramon J., STEARNS, Timothy M.: Management.
South-western, Cincinnati 1987
BASS, Bernard M.: Leadership and Performance Beyond Expectations.
Free Press, New York 1985
BLANCHARD, Kenneth, CAREW, Donald, PARISI-CAREW Eunice: The One
Minute Manager Builds High Performing Teams. Harper Collins, London 1992
BLAKE, Robert J., MOUTON, Jane S.: The Managerial Grid III.
Gulf, Houston 1987
LEIGH, Andrew: 20 Ways to Manage Better.
Institute of Personnel Management, London 1992
KREITNER, Robert, KINICKI, Angelo: Organizational Behavior.
Irwin, Homewood 1989
MUCHINSKY, Paul M.: Psychology Applied to Work. An Introduction to
Industrial and Organizational Psychology. Brooks/Cole, Pacific Grove 1993
OUCHI, William: Theory „Z“: How American Business Can Meet the Japanese
Challenge. Addison-Wesley, Reading 1981
SACHS, Randi T.: Productive Performance Appraisals.
American Management Association, New York 1992

Patrně nejpůsobivějším nástrojem rozvoje pracovníků je koučování. Je postaveno na
třech zásadách 1) společné vytýčení cílů vedoucím a pracovníkem tak, aby každý další
cíl byl jen o něco náročnější než cíl předchozí, 2) kladení vhodných otázek, které nutí
pracovníka více se zapojit do uvažování o činnosti než klasické přikazování, 3) zpětná
vazba, která je zaměřena spíše na konkrétní projevy pracovníka během činnosti než na
celkové obecné hodnocení jeho výkonu.
Delegováním si vedoucí vytváří časový prostor pro důležité a koncepční úkoly, součas-
ně však jde o příležitost k rozvoji pracovníků. Je velmi důležité překonat řadu osobních
bariér (pocit nenahraditelnosti, nechuL vzdávat se oblíbené práce, nedůvěra ve schop-
nosti pracovníků, obava z neoblíbenosti atd.), ale také zvolit správný postup delego-
vání (promyšlený výběr úkolů, volba vhodného pracovníka, důkladná příprava vlast-
ního delegování, jasné a úplné vysvětlení úkolu, průběžná kontrola a podpora dele-
gování). Po určité době se vedoucí může od operativního úkolu oprostit (kontrolu si však
ponechává) a vytvořit si tak čas pro řešení strategických úkolů.

Otázky k případové studii:

1) Jak asi vypadalo rozdělení činností v pracovní době Ing. Bárty a jak by vypadat
mělo?
2) Kterou činnost Ing. Bárta nejvíce zanedbal?
3) Myslíte si, že by se mohl o některé pracovníky opřít? O které? Jak by k nim
měl přistoupit?
Shrnutí
Efektivnost práce manažerů se může značně zvýšit, budou-li věnovat větší pozornost
rozvoji zkušeností, znalostí a dovedností pracovníků, věnovat se jejich koučování, dele-
gování úkolů a vytvoření času pro řešení strategických úkolů.
Vedoucí mají k dispozici řadu nástrojů pro rozvoj pracovníků – vzdělávání
a sebevzdělávání (které slouží zejména k rozvoji znalostí, ale jako praktický výcvik též
k rozvoji dovedností), motivování pracovníků (ke zvýšení výkonnosti, potlačení lenosti
nebo nezodpovědnosti), koučování (jakožto individuální učení pracovníka jinou
osobou, jímž lze ovlivnit úroveň dovedností i některé povahové rysy) a taktéž změny
pracovní náplně a změny funkce (které jsou předpokladem přizpůsobení práce poten-
ciálu pracovníka).

VEDOUCÍ PROJEKCE

Vedoucí projekce ve velké stavební firmě, Ing. Jaroslav Bárta je vynikající odborník,
kterého si váží všichni technici ve firmě, stejně jako partneři firmy, a má dokonce
mezinárodní prestiž. Jeho projekty jsou perfektně domyšlené do detailů, sledují
současné trendy, udivují nápaditostí a současně jednoduchostí řešení. Projekty byly
oceněny i na mezinárodním poli. Ing. Bárta však musí odvádět těmto úspěchům jistou
daň. Začíná pracovat brzy ráno a pracuje do sedmi nebo osmi hodin večer.
Doma se věnuje studiu odborné literatury a zejména zahraničních časopisů, nebo se
snaží promyslet si některé práce na další den. V sobotu většinou rovněž pracuje,
v neděli studuje. Oddych si nechává na neděli večer. Není divu, že se rozvedl – rodina
ho asi příliš neužila. Dokázal se s tím vyrovnat – nejdůležitější hodnotou v životě
je pro něho jeho povolání a zájem firmy. Je třeba říci, že firma dokáže toto mimořádné
úsilí také mimořádně ocenit. To však je pro Bártu věc druhořadá.

Otázky k zamyšlení:

1) Jakých prostředků osobního rozvoje použijeme pro pracovníka, který
je schopný, ale nemá dostatek odvahy k přejímání náročnějších úkolů,
všechno dělá sám a neumí delegovat,
nedokáže ostatním vysvětlit, co vlastně potřebuje,
usíná v pracovní době,
hledá neustále chyby na práci ostatních.
2) Lidé, kteří zamlada ve škole absolvovali kurz cizího jazyka, naučili se gramatiku
i slovíčka, bývají překvapeni, že se v reálné situaci nedokáží domluvit. V čem
může být chyba?
KAPITOLA 6: Osobní rozvoj, koučování a delegování
77
3) Jakými otázky lze koučovat pracovníka, který se učí obchodní prezentaci
výrobku?
4) Vedoucí pracovníci se brání delegování následujícími výmluvami. Jak byste jim
odpověděli?
a) „Vysvětlit někomu, co je potřeba udělat, trvá ještě déle, než kdybych si to
udělal sám. Má to smysl?“
b) „Kdybych někomu delegoval své úkoly, za chvíli za mnou přijde a bude
vyžadovat vyšší třídu, protože dělá náročnější práci. Na to nemáme mzdové
prostředky.“
c) „Nedeleguji, protože práci zvládnu sám. Jsem rád pod tlakem. V takové
situaci se mi pracuje nejlépe.“
d) „Pokud začnu delegovat, nezbude nic, co bych dělal sám a mohu si hledat
nové místo.“
e) „Nechci, aby pracovníci měli příliš velkou pravomoc. Pak jsou nepostradatelní“.
f) „Rád bych delegoval, ale nikdo z této sestavy na obtížnější úkoly nemá.“
5) Někdy se delegování nedaří. Jak by měl vedoucí postupovat v následujících případech?
a) Pracovníci odmítají práci s tvrzením, že ji neumí.
b) Pracovník říká, že má příliš mnoho práce.
c) Pracovníci chodí s delegovanými úkoly zpět a žádají o radu a pomoc.
d) Pomalý postup pracovníka ohrožuje úspěšný výsledek práce.

4. Vysvětlení úkolu. Jsme-li náležitě připraveni, měli bychom projednat delegování
úkolů přímo s pracovníkem. Delegování úkolů by se mělo držet následujících
zásad (Šuleř, 1995):
Pracovníkovi je třeba naprosto jasně vysvětlit, co se od něho očekává,
protože takový úkol dosud nedělal. Vyplatí se projít úkol s pracovníkem
vícekrát, aby vše bylo správně pochopeno.
Pracovníkovi vysvětlíme smysl úkolu a důvody, proč má být úkol splněn.
Jinak se může z nadměrné iniciativy dopustit chyb.
S pracovníkem prodiskutujeme očekávanou úroveň výsledku. Jde jen o záznam
několik údajů tužkou na papír nebo o kompletní zprávu v náležité
úpravě včetně zdůvodnění?
Poskytneme pracovníkovi všechny potřebné informace včetně informací
o lidech, se kterými bude spolupracovat. To, co je samozřejmé pro nás,
nemusí být jasné ostatním.
Pracovník musí dostat takový stupeň pravomoci, jaký je nezbytný pro splnění
delegovaného úkolu a musí správně pochopit hranice své odpovědnosti.
Je dobré delegovat celou práci. To ukáže pracovníkovi smysl delegovaného
úkolu a dá mu to jasnější cíl.
5. Průběžná kontrola a podpora delegování. Projednáním s pracovníkem delegování
úkolu nekončí. Vzhledem k tomu, že se jedná o novou věc, je třeba pracovníka
zpočátku důsledněji sledovat a snažit se mu v krizových momentech
pomáhat, a6 už se jedná o podporu odbornou nebo psychologickou v případě
neúspěchů.
Po určité době se pracovník do úkolu natolik zapracuje, že už častá kontrola ani podpora
ze strany vedoucího nebude nutná. Vedoucímu se uvolní prostor pro jiné úkoly,
zejména pro otázky strategického charakteru. To je hlavní poslání práce manažera.