Při pouhém potvrzení vnímání nemáme jistotu, zda dotyčný slyšel opravdu všechno
a zda slyšel to, co jsme říkali. Různá přeslechnutí, nebo nezachycení slov mohou
výrazně informaci změnit. Při potvrzení kódování jsou sice slova správně zachycena,
může jim však být připisován různý význam. Výrazy pro kvantitu jako jako „několik“,
„málo“ nebo pro kvalitu dobrý“, „odpovídající“ mohou mít pro různé lidi různý význam.
Nejcennějším typem zpětné vazby je proto zpětná vazba na úrovni významu.

Význam zpětné vazby

Zpětnou vazbou je informace ze strany podřízeného, že úkol pochopil. Zpětná vazba je
nutná zejména u složitých a nejednoznačných úkolů.
Zpětná vazba může nabývat několika úrovní:
1) zpětná vazba na úrovni vnímání např. odpovědí „rozumím“, „ano“ si vedoucí
ověřuje, že pracovník zprávu skutečně slyšel. Odpově] „rozumím“ nepotvrzuje,
že pracovník skutečně slyšel to, co slyšet měl. Věta „Přije] tam na dvě, rozhodně
ne později“ může být nesprávně zaslechnuta jako „přije] tam na pět, ...“
a pracovník přesto odpoví, že rozuměl dobře.
2) zpětná vazba na úrovni kódu může mít charakter kompletního zopakování
pokynu. Pracovník je schopen opakovat úkol vedoucího slovo od slova, to
ovšem neříká, že jej pochopil správně. Vedoucí ho pověří přípravou výsledků
jednotky za minulé čtvrtletí. Pracovník bude tři dny pracovat na podrobném
dvacetistránkovém rozboru, který doprovodí množstvím grafů a tabulek. Tři
dny ve skutečnosti ztratil, protože vedoucí od něho chtěl pouze napsat tužkou
na kousek papíru deset nejdůležitějších ukazatelů.
3) zpětná vazba na úrovni významu ukazuje, že příjemce opravdu správně
pochopil smysl sdělení. Lze jej ověřit vhodně volenými otázkami nebo kontrolou
praktického provedení příkazu – mistr zjistí, že dělník udělal práci
skutečně přesně podle jeho pokynu.

Motivační působení úkolu

K tomu, aby úkoly ovlivnily aktivitu jednotlivce, jsou nutné dvě podmínky na straně pracovníka:
jedinec musí cíl přijmout za svůj (úkol není přijat, pokud je nedosažitelný
nebo jedinec v něm nevidí přínos pro svou osobu).
je-li cíl přijat, jedinec se musí úkolu oddat (jinak jej vzdá při první možné
překážce či problému).
Další podmínky se týkají spíše úkolu samotného:
pravidlo SMART: specifické, měřitelné, akceptované, reálné a termínované
úkoly motivují více než takové úkoly, které pravidlo SMART nerespektují.
obtížnost: čím je úkol obtížnější, tím silnější je úsilí splnit jej. Lidé, kteří se
setkávají s náročnějšími úkoly, se více angažují v analýze problému a jsou
tvořivější než při úkolech jednoduchých. Nicméně úkol by měl být splnitelný.
Jednoduchá práce nadaného pracovníka otravuje a vyčerpává, proto je dobré
přemýšlet, jak takovou činnost obohatit o náročnější prvky.
zpětná vazba: informace o tom, jak plnění úkolu pokračuje, rovněž stimuluje
k vyšším výkonům. Ve firmě Continental Teves CR v Jičíně jsou nad každou
linkou monitory, na kterých naskakují dva údaje – jaké je plánované množství
kusů v aktuálním čase (průběžně se mění po několika minutách podle času
potřebného k výrobě součástky) a počet dokončených kusů, který se mění po
každé vyrobené součástce. Pracovníci tak neustále vidí, zda jsou v souladu
s plánem, zda jsou pozadu, či zda předbíhají.
soutěž povzbuzuje, pokud pracovníci jsou při plnění svých úkolů relativně
nezávislí (prodejci, vedoucí výrobních jednotek). Může však působit značné
problémy, pokud povaha práce vyžaduje, aby lidé spolu kooperovali. Pak má
spíše brzdící charakter. Ve firmě, kde jsou k dispozici omezené zdroje některých
materiálů, docházelo k nežádoucímu stahování matriálu ze skladu
a ukrývání zásob pro potřeby vlastního pracoviště, protože plat vedoucích
středisek byl postaven skoro výhradně na výkonnosti střediska bez ohledu na
zájmy firmy jako celku.
účast na stanovení úkolu: pokud má pracovník možnost účastnit se
stanovení svého úkolu, je mnohem více motivován. Účast na stanovení úkolu
vede k silnějšímu přijetí úkolu. Pracovník je pak „zkompromitován“ podílem na
stanovení úkolu a snaží se dokázat, že jeho názor byl správný.
Při pozitivním působení těchto skutečností dochází k vysokému úsilí dosáhnout splnění
úkolu.

Zaznamenávání úkolů

Systematické ukládání úkolů se teoreticky opírá o manažerskou techniku řízení podle
cílů. Úkoly jsou pracovníkům předkládány průběžně a jsou s nimi konzultovány.
Vedoucí vysvětluje záměry vedení, pracovník uvažuje, jakým způsobem tyto záměry
naplnit a projednává s nadřízeným termín plnění. Tímto způsobem je stanoven úkol.
Vedoucí úkol zapisuje do svého záznamníku a uvádí tyto údaje:
název úkolu,
pověřený pracovník,
způsob plnění,
termín plnění.
Zápis provádí vedoucí v přítomnosti pověřovaného pracovníka. Může také od pracovníka
požadovat za každým zapsaným úkolem parafu. Celá administrativa, složky se záznamy
o čtvrtletních hodnoceních pro každého pracovníka, se omezí na jediný sešit.
Sešit současně dává vedoucímu přehled o plnění všech úkolů úseku. Ani vedení speciálního
sešitu není nutné. Každý vedoucí si ve svém diáři vede seznam zadávaných úkolů.
Stačí, upraví-li své záznamy podle uvedených principů.

Vlastnosti dobrého úkolu

Při ukládání úkolů je třeba dbát jistých parametrů, které jsou vystiženy anglickou zkratkou
„SMART” (hladký, průrazný). Jednotlivá písmena tohoto akronymu vyjadřují atributy
stanoveného úkolu:
S = specifický,
M = měřitelný,
A = akceptovaný,
R = reálný,
T = termínovaný a trasovaný.
31
Požadavek specifikace znamená, že úkol musí být stanoven jednoznačně. Jednoduché
specifické cíle vyvolávají vyšší výkonnost než cíle obecné. Člověk, který dostane
konkrétní úkol – „sežeňte alespoň 10 zakázek“ nebo „vybagrujte to až po obrubník“ se
bude snažit více, než při vágním pokynu „sežeňte co nejvíc zakázek“, „snažte se
vyhloubit co nejvíc“ nebo „dělejte, jak nejlépe umíte“. S určením úkolů však někdy bývá
potíž – pokud je třeba splnit úkol, který se obtížně kvantifikuje, dává manažer raději
pracovníkovi úkol nepřesný.

DÁVÁNÍ ÚKOLŮ

Po prostudování této kapitoly dokážete:
správně zadat úkol a určit pět vlastností dobrého úkolu,
stanovit požadavky na úkol z hlediska motivačního působení,
používat zpětné vazby ke kontrole správného pochopení úkolu.
Dávání úkolů je zdánlivě banální záležitost. Stačí pracovníkovi říci, co má dělat, případně
mu složitější úkol vysvětlit. V praxi se však často setkáváme s chybami, které
mohou výrazně snížit kvalitu zadané práce:
úkol je nejasný, chybí přesně stanovený cíl,
úkol je z hlediska možností pracovníka nesplnitelný nebo těžko splnitelný,
úkol je pro pracovníka příliš snadný, pracovník by mohl udělat mnohem víc,
úkol nerozvíjí potenciál pracovníka,
pracovník pochopí úkol jinak, nesprávně,
úkol nemotivuje.
Neexistuje nějaká “kuchařka” na ideální dávání úkolů. Je to umění, které vyžaduje řadu
dovedností: vcítit se do pracovníka, chvíli vidět věci jeho očima, přesně odhadnout jeho
potenciál i jeho motivy. Přesto však dodržování určitých zásad může vedoucímu hodně
pomoci.

Efektivní styl vedení

17. Umí pracovníkům ukázat jejich přednosti.
18. Ke každému pracovníkovi přistupuje individuálně.
19. Po poradě s ním (s ní) lidé často pochopí věci, kterým předtím nerozuměli.
20. Ten, kdo ho podporuje, dostává to, co potřebuje.
21. Jeho pracovníci se bojí nesplnit to, co jim uložil.
22. Lidé jsou pyšní na to, že s ním mohou (s ní) pracovat.
23. Lidé věří, že dokáže překonat jakoukoliv překážku.
24. Dovede překonat nejistotu svých podřízených.
25. Na poradě se zajímá o mínění všech pracovníků.
26. Vytváří na pracovišti tvůrčí klima.
27. Dá se s ním vyjednávat o odměně za nadstandardní práci.
28. Nekvalitní pracovník se v jeho kolektivu dlouho neudrží.
29. Povzbuzuje pracovníky, aby vyslovili své nápady a myšlenky.
30. Má jasnou představu (vizi), kterou přenáší na pracovníky.
31. Dává lidem důvěru v jejich vlastní schopnosti.
32. Přistupuje k mladším a níže postaveným pracovníkům jako k sobě rovným.
33. Zpochybňuje to, co lidé berou za samozřejmé.
34. Lidé musejí vědět, co chtějí. On(a) jim ukáže, jak toho dosáhnout.
35. Přísně postihuje nepořádky na pracovišti.
36. Povzbuzuje optimistický postoj pracovníků k budoucnosti.
37. Je pro pracovníky symbolem úspěšnosti.
38. Zdůrazňuje kvality jednotlivců.
39. Snaží se pomáhat lidem, pokud mají problémy.
40. Podněcuje pracovníky, aby hledali rezervy v práci vlastní i v práci kolektivu.
41. Pro pracovníky, kteří dobře pracují, hledá možnosti služebního postupu.
42. Rázně srovná nadměrně sebevědomého pracovníka.

Test transakčního a transformačního vedení

Tento test zjiš6uje preferenci nástrojů používaných k vedení.Volba těchto nástrojů záleží
jak na osobnosti a hodnotách manažera, tak na úrovni podřízených pracovníků, či sféře
řízení.
Máte před sebou řadu tvrzení. Zkuste se zamyslet, jak se na vás dívají spolupracovníci,
a6 už kolegové nebo podřízení. Každé tvrzení pak můžete popsat na škále 1 až 5:
1. vůbec ne,
2. zřídka,
3. občas,
4. dosti často,
5. skoro vždycky.
Zvolenou hodnotu 1 až 5 vepíšete do příslušného obdélníčku před tvrzením.
1. Dokáže lidi kolem sebe nadchnout úkoly.
2. Lidé mu zcela důvěřují.
3. Vyvolává v lidech pocit jejich vlastní důležitosti pro plnění úkolu.
4. Věnuje zvláštní pozornost pracovníkům, které ostatní opomíjejí.
5. Vede lidi k otázkám, které si nikdy předtím nekladli.
6. Jasně vysvětlí, co je třeba udělat, aby byly výsledky oceněny.
7. Dává jasně najevo, co si pracovníci nesmějí dovolit.
8. Je pro ostatní vzorem k následování.
9. Pozitivně ovlivňuje postoje pracovníků vůči firmě.
10. Dodává lidem pocit sebedůvěry.
11. Zajímá se o to, čeho chtějí lidé dosáhnout, a pomáhá jim v tom.
12. Způsobí, že lidé přemýšlí o problémech novým způsobem, jinak než předtím.
13. Lidem je jasné, co dostanou za nadstandardní úsilí.
14. Nekompromisně postihuje nekázeň pracovníků.
15. Lidé se cítí dobře v jeho (její) blízkosti.
16. Všichni ho (ji) respektují.

Na výkon pracovníků má nejvyšší vliv

A. ____ klid na pracovišti,
B. ____ přísnost vedoucího,
C. ____ možnost pracovníků podílet se na rozhodování,
D. ____ dobré osobní vztahy.
6. Nejvíc mi vadí, když pracovníci:
A. ____ mi komplikují život různými výmysly,
B. ____ nestíhají práci,
C. ____ u práce nepřemýšlejí,
D. ____ vyvolávají konflikty.
7. Při novém a obtížném úkolu je třeba věnovat nejvíce pozornosti:
A. ____ zachování chladné hlavy,
B. ____ důkladnému naplánování práce,
C. ____ přípravě a motivaci pracovníků,
D. ____ vytvoření příznivé atmosféry.
8. Když pracovník na svou práci jasně nestačí, je třeba:
A. ____ nedělat paniku a počkat, až se to naučí,
B. ____ vyměnit ho,
C. ____ osobně ho naučit to, co má umět,
D. ____ pomoci mu s prací.

Test čtyř typů jednání vedoucího

Zadání:
U každé otázky rozdělte 4 body podle toho, jak vystihují vaše názory a chování v roli
vedoucího. Nejvýstižnější odpově] dostává nejvíce bodů, nejméně výstižná žádný bod.
Jsou možná například tato rozdělení: 0-3-0-1, 2-0-2-0, 0-0-4-0, 1-0-2-1, atd., součet bodů
u jedné otázky však musí vždy dát dohromady 4.
1. Mým úkolem jako vedoucího je hlavně:
A. ____ vyhnout se nepříjemnostem na pracovišti,
B. ____ nekompromisně trvat na splnění úkolů,
C. ____ motivovat pracovníky k lepším výkonům,
D. ____ dbát o spokojenost pracovníků.
2. Hrozí-li nesplnění termínu odevzdání práce, je třeba:
A. ____ hledat vysvětlení,
B. ____ udělat dusno a pohrozit postihem,
C. ____ poradit se s pracovníky, jak úkol splnit,
D. ____ povzbudit pracovníky.
3. Nejraději mám takového pracovníka, který:
A. ____ nedělá zbytečné problémy,
B. ____ plní svůj úkol a nemudruje,
C. ____ dává k dispozici různé vlastní nápady,
D. ____ udržuje na pracovišti pohodu a přátelskou atmosféru.
4. Když pracovník odmítne dělat nepříjemnou práci, je nejlepší:
A. ____ udělat tu práci sám,
B. ____ udělat s ním krátký proces – postihnout na penězích nebo vyhodit,
C. ____ nechat si vysvětlit důvody,
D. ____ nabídnout mu zvláštní odměnu.
KAPITOLA 2: Efektivní styl vedení

Shrnutí

Mezi rysy, které bývají považovány za důležité pro úspěšného vedoucího, patří kon-
cepční a operativní myšlení, pružnost myšlení, asertivita, citová stabilita, odpovědnost
a svědomitost, odborné i manažerské znalosti, řada manažerských dovedností a pos-
tojové zaměření na výkon, na zákazníka a na tým.
Teorie GRID obohatila poznání o popis efektivního stylu vedení (týmový styl), neefek-
tivního stylu (volný průběh) a řady dalších stylů (vedoucí spolku zahrádkářů, kompro-
misník, autoritář, paternalista, oportunista).
Rozhodující význam pro volbu stylu vedení má však zřejmě situace. Čím vyspělejší
a zralejší jsou pracovníci, tím náročnějšího způsobu vedení může manažer použít –
počínaje přikazováním přes přesvědčování a participování až po delegování.
Při transformaci reality využívají vedoucí k vedení pracovníků také emocionálních prvků
jako je charisma, citové povzbuzení, zosobněná úcta a stimulace myšlení. Transakční
vedení používá podmíněné odměny a řízení výjimkou.

Otázky k případové studii:

1) Je v současné situaci vhodný autoritativní styl generálního ředitele?
2) Má ředitel pomáhat svým podřízeným?
3) Které potřeby podřízených (fyziologické, bezpečí, sounáležitost, uznání, seberealizace)
jsou uspokojeny a které nikoliv?
4) Kterých prvků transakčního řízení ředitel používá?
5) Mohl by ředitel používat prvků transformačního řízení?
6) Jak byste řešili problémy generálního ředitele?

Generální ředitel

si stěžuje na úroveň svých zástupců. Nejstaršímu z nich je skoro 60
let a půjde brzy do důchodu. Je to zdatný odborník, s mnohaletou praxí, ale již nemá
chuF dělat nějaké změny. Dokázal si vždy v každé situaci poradit. Ostatní jsou ve
věku mezi 30 a 40 lety, mají značné dobré technické a odborné znalosti. Chybí jim
praktické manažerské dovednosti a zkušenost s řízením a až na obchodního ředitele
jim chybí potřebné kontakty.
Odborní ředitelé a ředitelé divizí si stěžují, že generální ředitel je autokrat. Všechno
rozhoduje sám. Vyslechne ostatní ředitele, ale rozhoduje v podstatě bez ohledu na
jejich názor. Jsou přesvědčeni, že kdyby divize měly větší samostatnost, všechno by
fungovalo lépe. Ale generální ředitel se tomu brání, avšak poukazuje na to, že by podnik
fungoval pružněji kdyby byl decentralizován a divize by měly určitou autonomii.
Nicméně ředitelé divizí nejsou připraveni a při prvním problému, který se objeví,
žádají generálního ředitele o pomoc. Když jsou postaveni před samostatný úkol,
hledají raději všechny důvody, jak se mu vyhnout. Nedostatky při plnění úkolů postihuje
generální ředitel dosti přísně na prémiích a nevybíravou kritikou při poradách
vedení. Ale tím více se na něj podřízení obracejí s žádostí o pomoc při řešení operativních
úkolů – snaží se přenést na něj část odpovědnosti.
Generální ředitel je pak natolik zatížen dílčími problémy, které by měli řešit jeho
podřízení, že nemá čas na zásadní koncepční záležitosti. „Většinu z nich by bylo
potřeba vyměnit, vím, že na svou práci nestačí“, říká, “ale já nikoho lepšího nemám”.

Přetížený generální ředitel

Výrobní podnik dostal po revoluci nové vedení. Nový generální ředitel, ve věku 55 let,
pracoval více než 30 let v organizaci, poznal dobře výrobu, ale má také zkušenosti
z různých štábních útvarů, zejména v technickém úseku. Má přehled o současných
vývojových trendech, během svého působení v technickém rozvoji poznal také řadu
zahraničních pracovišF a navázal zde užitečné kontakty. Rozhoduje v podstatě sám,
vždy když jsou jeho podřízení bezradní, obracejí se na něho.
Firma byla dlouho státním podnikem a nyní se stala společností s ručením
omezeným. Změny byly spojeny s řadou konfliktních situací. Nakonec se vedení
v počtu šesti lidí stalo spolumajiteli firmy. Sestavení nového vedení však nebylo
jednoduché a obsazení jednotlivých funkcí nebylo přijato vždy jednoznačně. Podnik
v předrevoluční době dodával velký objem práce do bývalého Sovětského svazu
a dalších východoevropských zemí. Tyto trhy však ztratil a z této rány se dosud nevzpamatoval.
V důsledku toho je dnes silně zadlužen. Značnou finanční částku však
dluží podniku jeho věřitelé. Vcelku úspěšně si firma počíná na domácím trhu, bylo
by však třeba rychleji proniknout na trh zahraniční – i přes mnohé inovace se podnik
dostává na zahraniční trh dosti pomalu. Podnik se snaží zavést evropské standardy
jakosti na výrobky, ale to potrvá ještě alespoň rok a půl. Vnitřní organizace
podniku vyžaduje dosti radikální změny. Ředitel říká: „Musíme být lepší než ostatní”,
ale neřekne už, jak toho dosáhnout.

Otázky:

1. Rysy úspěšného vedoucího nemusí být pro všechny řídící funkce společné.
I zde je důležitá situace. Pokuste se srovnat ideálního vedoucího informační
soustavy a vedoucího výrobního střediska u stejné firmy. Co mají společné
a v čem se budou lišit?
Společné rysy:
Rysy důležité pro vedoucího informační soustavy:
Rysy důležité pro vedoucího střediska:
2. Manažeři, kteří absolvovali kurz demokratického vedoucího, se po návratu na
pracoviště vraceli ke svým původním stylům vedení. Co mohlo být příčinou?
3. V čem spočívají výhody a nevýhody týmového stylu vedení?
4. Vedoucím kompromisníkům se někdy říká “lidé předpisů”. Co v jejich povaze
je nutí uchylovat se k předpisům?
5. Jaký styl vedení (přikazování, koučování, podporování, delegování) bude vhodný
pro:
vedoucího skautského oddílu
vedoucího jednotky rychlého nasazení
trenéra hokejistů
generálního ředitele průmyslové firmy
instruktora učňů
vedoucího skupiny archeologů na velkomoravském pohřebišti?
6. Které prvky transformačního řízení (charisma, citové povzbuzení, zosobněná
úcta, stimulace intelektu) jsou obsaženy v následujících větách vedoucího:
„Zatím jste jen uvažovali o tom, jak dělat našim výrobkům reklamu. Zkuste
přemýšlet, jak bychom mohli výrobky zlepšit, aby zákazníci měli větší
zájem!“
„Ještě, že tě tady mám, pochybuji, že by si s tím někdo jiný dokázal poradit.“
„Zdeňku, jsi tu sice nový, ale možná, že právě proto přijdeš na to, co nás
starší nenapadne. Zkus přemýšlet, jak by se dal ten postup zjednodušit,
a pak si o tom spolu popovídáme.“
KAPITOLA 2: Efektivní styl vedení
21
„Naše postavení je těžké, k cíli je daleko a musíme projít velmi
nebezpečným terénem. Já vím, že se tam dostaneme a vím také, jak na to.
Musíte mi důvěřovat. Kdo půjde za mnou?“

Stimulace myšlení

Je to schopnost představovat si neexistující, budoucí stav, a současně schopnost
přenést ho na jiné lidi. “Jeho ideje mne nutí dívat se nově i na mé vlastní názory,
věci, o kterých jsem nikdy nepochyboval”, “nechává mě uvažovat o starých problémech
novým způsobem”, “dává mi nový náhled na skutečnosti, které pro mě
bývaly dříve záhadou” – to jsou některé charakteristiky intelektuální stimulace
transformačních vedoucích. Intelektuální stimulace je důležitá zejména tehdy, když
skupina řeší složitý a nejasný úkol.
Vedoucí říká svým pracovníkům:
„A proč to vlastně takhle děláte? Určitě existuje jiný způsob.“
„Je to pro nás jednodušší, ale jak se na to budou dívat zákazníci?“
Jak řídit a vést lidi
20
„Podívejme se, kde vlastně mají problémy lakovny příčinu. Nevznikají na jiných
provozech?“
„Ve výrobě to jistě bude složité, ale zkusme to posoudit z hlediska obchodního
útvaru“.

Osobní úcta

Transformační vedoucí často vystupují jako otcové svých podřízených. Mají
sklon k přátelskému, neformálnímu a důvěrnému jednání, zacházejí s nimi jako
se sobě rovnými i přes značné rozdíly v postavení a zkušenostech. Věnují
speciální pozornost opomíjeným členům, zabývají se každým z podřízených
individuálně, nezapomínají se uznale vyjádřit o každé dobře odvedené práci.
Přidělují pracovníkům náročné úkoly, které povzbuzují jejich sebedůvěru.
Vedoucí říká pracovníkům:
„Jsi mladší než my, třeba budeš mít lepší nápad.“
„Je to důležité a všichni musejí mít příležitost se k tomu vyjádřit.“
„Nechejte přece Petra domluvit, je jeden z nás a ledaco ví, i když jiní mají silnější
hlas.“
„Shrnu teE všechny vaše názory a zkusíme najít společný další postup.“
„To, že jsem vedoucí, neznamená, že mám patent na rozum. Jak se na věc díváte vy
všichni?“
„V čem jsou tvoje problémy, Ivane, zkusíme si s tím poradit.“
„Dokázali byste to úplně stejně jako já.“

Citové povzbuzení

je využití emocionálních prostředků: “Vedoucí mluvil o tom,
jak důležitá a náročná je nová zakázka. Říkal, jak nám důvěřuje. Řekl, že jsme
nejlepší skupina, s jakou kdy pracoval. Je si jist, že náš výsledek překoná všechna
Efektivní styl vedení
očekávání” (Bass, 1985, str. 63). Povzbudivé chování vedoucího stimuluje mezi
podřízenými nadšení pro práci a povzbudivá řeč vedoucího vytváří důvěru pracovníků
v jejich schopnost úspěšného splnění úkolů a dosažení skupinových cílů.
Vedoucí říká pracovníkům:
„Je to klient, na kterém velice záleží, byl bych proto rád, kdybyste se ho ujal právě vy.“
„Mám ve vás naprostou důvěru.“
„Ještě, že vás máme, nevím, jestli by to někdo jiný dokázal.“
„Vy to zvládnete bez problémů.“
„Vím, jak si s takovými věcmi umíte poradit.“

Charisma

je silný emocionální vztah, který dává vedoucímu nadobyčejnou úctu,
uznání, obdiv, lásku, důvěru. Je to nezpochybněná víra ve správnost toho, co
vedoucí dělá i ve vedoucího samotného. Charismatičtí vedoucí svým jednáním
dávají podřízeným příklad, jehož je třeba následovat. Charismatický vedoucí:
rád a s nadšením mluví o budoucích pracovních úkolech,
věnuje dosahování cílů maximální energii a nepomýšlí na osobní prospěch,
nenechá se odradit,
překvapuje tím, co dokáže pro splnění úkolu obětovat,
otevřeně přiznává překážky a nebezpečí, která čekají na cestě k cíli, a je připraven
s nimi bojovat.

podmíněné odměny,

která spočívá v možnosti motivovat pracovníky příslibem výhod, budou-li dosahovat
dobrých výsledků. Tyto výhody mohou mít charakter finanční, předmětný –
mobilní telefon nebo služební auto, ale také může jít o lepší práci nebo postavení.
Podmíněná odměna působí tím silněji, čím jasnější je pracovníkovi vztah mezi pracovními
výsledky a výhodou. Vedoucí říká svým pracovníkům:
„Pokud se vám to podaří, dostanete cílovou prémii.“
„Zkuste to, pokud se to podaří, vytvoříme z vás samostatné středisko.“
„Pokud budete podávat takové výsledky jako doposud, zvednu vám od nového roku
třídu.“
„Myslím, že máš předpoklady pro to, abys dělal vedoucího oddělení. Chci si ale
napřed zjistit, zda zvládneš jednání s firmou XY“.
„Vidím, že jsi za těch pár dnů odvedl pořádný kus práce a já tě odměním, jak jsem
slíbil.“
TRANSFORMAČNÍ VEDENÍ
Transformační vedoucí se opírá o velmi jasnou a emocionální představu budoucího
stavu firmy nebo instituce, která se nazývá vize. Dokáže o ní přesvědčit pracovníky
a strhnout je k následování. Transformační vedoucí vede lidi pomocí zvláštních
prostředků:
charismatu,
osobní úcty,
citové povzbuzení,
stimulace myšlení.

TRANSAKČNÍ VEDENÍ

Transakční vedení spočívá ve vzájemné transakci – směně, „obchodu“ mezi vedoucím
a pracovníkem, výměně „něco za něco“. Transakční vedení může mít formu:
1. řízení výjimkou
reakce na nežádoucí stav, odchylku od normy; v případě, že se pracovníci odchylují
od požadované normy, nezvládají stanovené požadavky nebo se dopouštějí
přestupků proti zásadám pracovní kázně, nasazuje vedoucí výjimečná opatření –
přeřazení pracovníka, nasazení dalších pracovníků nebo postih. Vedoucí říká svým
pracovníkům:
„Za minulé období jsi značně překročil náklady. Už se to nesmí opakovat.“
„Opět jsi nedodržel termín odevzdání práce. Proč k tomu došlo? Odrazí se to na
prémiích.“
Jak řídit a vést lidi
18
„Myslel jsem si, že ten úkol zvládnete, ale teE zjišFuji, že jsem vás přecenil. Musím
k vám přidat další dva lidi.“