individuální odpovědnost, společné rozhodování

Ztráta jednoznačného hospodářského prvenství Spojených států počátkem 70. let
a prudký vzestup Japonska, a6 už jde o obchod s automobily nebo o elektroniku,
probudila v USA, ale i v jiných západních zemích, velký zájem o japonský přístup
k řízení. Objevují se snahy přenášet prvky japonského řízení (kroužky jakosti, participace)
do evropských (resp. amerických podmínek). Vzhledem k velikým kulturním
rozdílům byly však výsledky zpočátku značně problematické. Později byly japonské
prvky adaptovány vůči západním podmínkám a uplatnily se v pozměněné formě
v řízení evropských firem.
William Ouchi (1983) srovnával odlišnou kulturu amerických a japonských organizací.
Americkou filozofii řízení nazval teorií A, japonský přístup teorií J. V obou přístupech
se odráží odlišné národní kultury. Nakonec se snažil spojit hlavní výhody americké
Jak řídit a vést lidi
organizační kultury (individuální odpovědnost) a kultury japonské (kolektivní
rozhodování) a vytvořil nový přístup – teorii Z.

Teorie X a teorie Y:

McGregor byl stoupencem teorie „Y“. Ukazuje se však, že pro určité pracovníky a za
určitých okolností je přístup „X“ vhodnější. Jsou lidé, kteří pracují s vysokým pracovním
nasazením a jiní, kteří musejí být do práce poháněni. Záleží však také na vztahu
člověka k práci. Vykonává-li činnost, která ho baví, bude pracovat ze všech sil, aniž by
ho někdo musel pohánět – tedy pode teorie „Y“. Na druhé straně při vykonávání
neoblíbených aktivit bude potřebovat tlak zvenčí – v souladu s teorií „X“. Tak typického
milovníka provozu, který se ve výrobní hale cítí jako „ryba ve vodě“, otravuje
administrativa a vedoucí z něho musí vytrvale vymáhat veškeré výkaznictví. Naopak
byrokrat bude s radostí vykonávat administrativní práce, ale pochůzkám po provozu se
bude vyhýbat tak dlouho, dokud k tomu nebude donucen.

člověk je líný – člověk je pracovitý

V padesátých a šedesátých letech se začíná pozornost manažerů zaměřovat na nové
způsoby vedení lidí. Proti tradičnímu názoru (Taylor a další), který postihuje převážně
hmotnou motivaci člověka systémem odměn a postihů, a vedle důležitosti lidských
vztahů, zdůrazňují význam osobního rozvoje, sebeaktualizace či seberealizace (dělat to,
co umím a co mě těší), samostatnosti a plného života. Tyto názory jsou prezentovány
jako humanistické teorie vedení lidí..
Douglas McGregor studoval názory manažerů na podstatu člověka, jeho pracovní motivaci
a tomu odpovídající způsob řízení lidí. Dosavadní převažující pohled na řízení lidí
v organizacích charakterizoval jako teorii X. Základní premisy teorie X jsou:
1) Lidé jsou ve své podstatě líní a snaží se vyhnout práci.
2) Protože lidé neradi pracují, musejí být k práci přinuceni systémem odměn
a trestů a při práci musejí být kontrolováni.
3) Pracovníci se vyhýbají odpovědnosti a rádi se nechají řídit.
4) Existuje malá skupina lidí, pro které toto neplatí. Ti jsou povoláni k tomu, aby
řídili a kontrolovali ostatní.
Proti této tradiční představě, která je dosti pesimistická vůči pracovní morálce a lidskému
snažení, postavil McGregor humanistickou teorii Y, postavenou na důvěře člověka
a v jeho pozitivní vztah k práci:
1) Pro člověka je práce stejně přirozenou aktivitou jako zábava nebo odpočinek.
2) Člověk rád přijímá samostatnost a odpovědnost.
3) Schopnost samostatného rozhodování je v populaci silně rozšířena, není
záležitostí několika málo jedinců.
4) Současné organizace nevyužívají tento potenciál jednotlivců, snaží se je kontrolovat
a dirigovat.

Podle školy

lidských vztahů jsou interpersonální vztahy nejdůležitějším motivačním faktorem,
který je silnější než individuální zájmy pracovníků i než zájmy organizace. Tato
škola učí, jak se mají vedoucí pracovníci chovat k podřízeným, všímat si jich, zajímat se
o jejich problémy. Ideje se rychle rozšířily v USA a do Evropy. V evropských zemích
však návody na „plácání podřízených po ramenech“ neuspěly tak snadno jako
v Americe; nedůvěřivý evropský dělník je často považoval za další trik mazaných kapitalistů.

lepších výsledcích také zájem. Skupina se však obávala následného zpevnění
norem.
Zájmy skupiny se ukázaly silnější než zájmy jednotlivce a zájmy firmy.
George Elton Mayo ve dvacátých letech našeho století vnesl nové myšlenky do teorie
vedení. Bývá považován za ideového zakladatele školy lidských vztahů. Se svými
spolupracovníky upozornil na význam sociálních vztahů a pracovní spokojenosti pro
úspěch organizace a výkon pracovníků.
V tzv. Hawthornských studiích ve Western Electric Company sledovali výzkumníci
faktory, které ovlivňují produktivitu práce – šlo zejména o fyzické podmínky – hluk,
vlhkost, osvětlení. Zjistilo se, že při zvýšení intenzity světla výkonnost dělnic vzrostla.
Vzrostla však také při opětovném zhoršení osvětlení! Navíc v kontrolní skupině, kde
žádné změny zavedeny nebyly, se nárůst výkonnosti objevil také! Když bylo skupině
dělnic umožněno, aby převzaly část odpovědnosti za organizaci práce, došlo taktéž ke
zvýšení výkonu. Stejný efekt mělo zvýšení mezd. V kontrolní skupině, kde tato opatření
zavedena nebyla, se však produktivita zvedla také! Nebylo snadné tyto jevy objasnit.
Vysvětlení spočívalo ve skutečnosti, na kterou se doposud zapomínalo – v hrdosti na
pracovní skupiny a v pocitu sounáležitosti k pracovní skupině. Pracovníci, kteří se
zúčastnili výzkumu, měli dojem, že jsou důležitější než ostatní pracovníci, že se vedení
zajímá o jejich potřeby a snažili se dokázat, že jsou takového zájmu hodni a že jsou
dobrou pracovní skupinou. Zlepšení výkonu v důsledku zařazení pracovníků do
výzkumného projektu se dodnes říká Hawthornský efekt.

pracovnik

Vědecké řízení chápalo člověka mechanicky jako stroj, jehož úkolem je vykonávat přesně
stanovené pohyby. Vedle své práce však člověk na pracovišti prožívá řadu radostí
a zklamání, které vyplývají ze vztahů k ostatním lidem, a silně určují jeho chování.
Při sledování skupiny pracovníků ve výrobní hale, kteří se zabývali povrchovou
úpravou výrobků, byly zjištěny zajímavé skutečnosti:
většina lidí pracovala vysokým tempem v první polovině pracovní směny. Tím
si “nadpracovali” zbytek směny, kdy již vydávali pouze částečné úsilí;
slabší pracovníci se museli snažit po celou dobu, aby dohnali své zdatnější
spolupracovníky;
někteří dělníci se pokoušeli podávat mimořádný výkon po celou dobu. Brzy
museli čelit narážkám a později i otevřenému vyhrožování ostatních. Nakonec
se přizpůsobili průměrnému výkonu. Proč? Chtěli si vydělat a firma měla na
Jak řídit a vést lidi

Základní postup zvyšování výkonnosti popisuje Taylor takto:

1. Sleduj pracovní postup nejlepších pracovníků a podle toho urči nejlepší způsob
vykonávání práce.
2. Vyber vhodné pracovníky podle jejich pracovní kapacity, fyzické zdatnosti
a odolnosti vůči únavě.
3. Vybrané pracovníky vycvič v nejlepším způsobu vykonávání práce.
4. Dohlížej, zda pracovníci dodržují určený pracovní postup a zda dosahují
očekávaných výsledků.
5. Motivuj pracovníky k vyššímu výkonu úkolovou mzdou (v Taylorově době se
používalo skoro výhradně mzdy hodinové).
6. Přesuň odpovědnost za práci z dělníků na manažery. Taylor říkal dělníkům:
„Neočekává se od vás, že budete myslet. Za myšlení jsou tady placeni jiní”.
Výsledkem zavádění Taylorova systému vědeckého řízení byl skoro vždycky enormní
nárust produktivity práce. Na druhé straně však byla jednotvárná a mechanizovaná
práce pro většinu lidí nepříjemná a vyčerpávající. Pokud se na trhu práce vytvořila větší
poptávka pracovních míst, lidé práci v mechanizovaném průmyslu opouštěli a zaměstnavatelé
museli situaci řešit výrazným růstem mezd.
Vědecké řízení bylo zavedeno např. ve Fordových závodech. Tento systém oceňoval
také Lenin. Taylor se musel v roce 1911 bránit před americkou Sněmovnou reprezentantů,
kde byl obviněn z nepřátelství vůči dělníkům. On sám však výhrady proti svému
učení nechápal, naopak se považoval za přítele dělníků a byl přesvědčen, že jim
neobyčejně ulehčil těžkou práci. Prvky vědeckého řízení jsou dnes využívány zejména
při tréninku vrcholových sportovců a také při automatizaci výrobního procesu.

Vědecké řízení:

maximální efekt s minimální námahou
Zakladatel vědeckého řízení, Fredrick Taylor, se snažil pochopit, čím je způsoben rozdíl
mezi výkonností dobrých a špatných dělníků. Podrobně sledoval a zaznamenával jejich
pohyby při práci. Zjistil, že horší pracovníci dělají řadu zbytečných a neefektivních
pohybů. Jejich výkonnost by se patrně zlepšila, kdyby se naučili správnému pracovnímu
postupu. Taylor navrhl na počátku 20. století metodu zvyšování efektivnosti práce
a nazval ji časové a pohybové studie.

NÁZORY NA VEDENÍ LIDÍ

Po prostudování této kapitoly dokážete:
vyjmenovat zásady efektivní práce dělníků podle školy vědeckého
řízení,
ukázat vliv mezilidských vztahů a pracovní skupiny na jednání
pracovníků,
vysvětlit základní principy teorií „X” a “Y” a rozlišit různé názory
manažerů na vedení pracovníků,
vysvětlit výhody a nevýhody japonského a amerického systému
řízení a popsat jejich syntézu – teorii „Z”.
S rozvojem techniky a průmyslu na přelomu 19. a 20. století se obrátil zájem podnikatelů
a manažerů k rezervám ve výkonnosti lidí a efektivnosti řízení. Hledají se důvody
nižší výkonnosti pracovníků, a6 už je způsobena organizací práce, individuálními rozdíly
nebo pracovním prostředím. Vznikají různé filozofie řízení a názory na vedení lidí.
Ve vývoji můžeme vysledovat několik etap od mechanistického přístupu (vědecké
řízení), přes školu lidských vztahů (Elton Mayo) a humanistickou školu (teorie „Y“), až
po názory současné (např. teorie „Z“).

vedením lidí

Řada vedoucích pracovníků požaduje kuchařku, kde najdou jednoduché a přesné
návody, jak vést lidi, jak zvýšit jejich výkonnost, jak se vyhnout konfliktům a jak maximálně
využít lidský potenciál. Žádný snadný ani jednoznačný návod neexistuje.
Přesto se snažíme v těchto studijních textech předložit alespoň základní filozofii
a některé zásady vedení lidí. Poznáte, že nejde o nic jednoduchého – lidé jsou různí,
vedoucí jsou různí a situace, ve kterých manažeři pracují, jsou také různé. Dobrý
vedoucí musí respektovat všechny zmíněné momenty. Přitom však hodně záleží také
na jeho schopnosti vycítit vhodný způsob jednání a na pozitivním vztahu vůči ostatním
lidem.
V první části si všímáme základních filozofií řízení lidí. Ve druhé kapitole procházíme
jednotlivé názory na styl vedení – to již je na rozdíl od filozofie řízení konkrétní způsob
práce s lidmi. Další dvě kapitoly ukazují, jakých chyb se dopouštíme a jak se dá
zlepšit úroveň přikazování a delegování. Kapitola o motivování vysvětluje, čím je
ovlivněno a řízeno jednání lidí i to, jak lze těchto poznatků při vedení lidí využívat.
Poslední kapitola uvažuje o efektivním systému hodnocení výkonu a upozorňuje na
chyby, kterých se běžně při hodnocení dopouštíme.

kontakt

Otázky jsou nejúčinnějším navázáním kontaktu s publikem a jeho přímého aktivního zapojení do svého projevu. Navíc, lidé přijmou myšlenku lépe, považují-li ji za svou, tedy dojdou-li k ní sami. Pomocí otázek je tedy můžeme nasměrovat na požadovanou cestu. Samotné popřemýšlení o problému pak pomůže lepšímu zapamatování, či je přesvědčit. Otázek je noho druhů, je však nutné je vhodně používat. U otázek emocionálního rázu nevyžadujte veřejnou odpověď. Pokud chcete od posluchačů dostat přímou odpověď, používejte otázky, na které se vlastně nedá odpovědět špatně. Otázkami je možno také vytvořit zpětnou vazbu na náš projev, či udělat jakýsi „průzkum mínění“ na dané téma a obohatit tak naši práci. Často jsou to otázky typu „Kdo…“ či „Kolik z vás…“. Na takovéto otázky by se mělo dát odpovědět například zvednutí ruky. Požadovaný způsob odpovědi naznačte.
K těmto základním prostředkům by se dalo ještě přiřadit užití bohaté slovní zásoby, používání krátkých vět místo dlouhých, ve kterých se posluchač snadno ztratí a jiné.
Tyto základní triky by měly dát vašemu projevu „šťávu“. Obecenstvo si zcela jistě z takto upraveného projevu odnese více a Vám bude vděčno za zpestření. Překonejte strach a mějte odvahu se vžít do situace svou řeč doslova předvést.

Obrazotvornost

1) Obrazotvornost posluchače nejlépe podpoříte přímým a názorným předvedením úkonu, či objektu. Avšak pozor! Není příliš vhodné dávat věci „kolovat“. Kromě toho, že se Vám již nemusí vrátit v původním stavu, či vůbec, odvádíte pozornost posluchačů k předložené „hračce“. Předvedení může zároveň osvědčit Vaši odbornost či způsobilost k manipulaci. Pozváním „dobrovolníka“ lze demonstrovat i nejčastěji dělané chyby, které tento jistě udělá bezděky a navíc bude i trocha legrace (úmyslně však nezesměšňovat).
2) Užitím analogie docílíme navázáním sdělovaného na posluchačům již známé fakta a principy. Tímto si myšlenku lépe zapamatují, neboť ji již vlastně znají. Analogii však používáme jen jako doplňku. Pravidlo říká, že do 30 - minutového projevu lze zařadit jen dvě až tři analogie, aniž by se ztratilo samotné nové sdělení.

1) Změnou hlasové intenzity pak můžeme zdůraznit podstatné části či na sebe upoutat. Jistě jste si všimli, že jestliže je při výkladu příliš velký hluk a přednášející najednou ztiší hlas či na chvíli přestane přednášet, tak většina ztichne a začne se zajímat, co se děje.
2) Při projevu je také nutno zvážit jeho účel a podle toho modulovat hlas do různých poloh. Obecně platí, že pro vážnější obsah je vhodnější hlubší poloha hlasu, neboť u posluchače vzbuzuje větší důvěru. V projevu by však neměly chybět ani odlehčující pasáže.
3) Posluchače přitahuje, prezentujeme-li své myšlenky jako součásti příběhu, nejlépe ze zkušenosti. Upoutává to jejich pozornost a pomáhá vytvářet v jejich mysli představy, které pak podporují vaše tvrzení. Navíc v takto podané formě jsou informace lépe zapamatovatelné a jako zkušenosti částečně i nezpochybnitelné. Aby se takovýto příběh v hlavě posluchače „zasunul do správné přihrádky“ a zůstal tam co nejdéle, je nutno dodržovat posloupnost jeho výstavby. Nejprve uvést kdy se to stalo, poté kde a teprve pak co se vlastně stalo.
4) Vaše příběhy, a nejen ty, oživí přímá řeč. Lze ji použít prakticky kdekoli, kde bychom normálně použili řeč nepřímou. Doplníme-li ji změnou hlasu,polohy hlavy či natočením těla, jako při reálné konverzaci, zanechává za sebou v paměti stejnou stopu jako například film.

K nejběžnějším prostředkům

patří pomlky a odsazení, změna hlasové intenzity či výšky hlasu. Dále příběhy, použití přímé řeči, analogie a předvádění činností. Nejsnadněji vtáhneme posluchače aktivně do problému položením otázky.
1) Pomlky a odsazení patří k nejjednodušším a nejpůsobivějším prostředkům, pomocí kterých frázujeme a dodáváme tak řeči tempovou rozmanitost. Rozčleněním řeči poskytujeme posluchači příležitost pro rozmyšlení jednotlivých detailů a čas, aby naše sdělení mohl dostatečně vstřebat. Nic tak neotupuje naši pozornost jako monotónní periodický přísun informací.

JAK OŽIVIT OBSAH I PŘEDNES SVÉHO PROJEVU

Základním cílem každého projevu je jistě informovat posluchače. Informovat ne jen ve smyslu představit mu jisté kvantum informací, ale také vytvořit jistou vazbu na předkládané informace. Ty musí být pochopitelně podávány přesně a v náležitém logickém sledu, aby nedocházelo k nedorozumění a špatnému pochopení. Avšak ani z nejpřesnějšího výkladu si posluchač nic neodnese, jestliže při něm usne. Aby se takovýto výklad stal prezentací v pravém slova smyslu, je nutno jej oživit a navázat kontakt s publikem, abychom si mohli ověřit, zda byla naše snaha informovat úspěšná.

Ujistěte se, že jste nadšení pro své téma

• Pokud chcete zjistit, zda je téma vhodné, abyste o něm zasvěceně hovořili na veřejnosti, odpovězte si na otázku – Kdyby se někdo postavil a přímo oponoval mému názoru, byl bych schopen hovořit s přesvědčením a opravdovostí na obranu své pozice? Pokud ano, je to správné téma pro mě.
• Upřímnosti můžeme dosáhnout jen když si vybereme téma, které vychází z našeho srdce a vědomí. Nejdůležitější je vložit sám sebe do své řeči.
• Pokud nejsem upřímný, nejsem sám sebou. Nehovořím tak, jako bych tomu skutečně věřil.
• Řečník by měl přimět posluchače, aby cítili, že to co říká, je pro ně důležité. Musí být nejen nadšen svým tématem, ale také musí toužit přenést své nadšení na posluchače. Je soustředěn na publikum a zapomene na sebe. Ví, že o úspěchu nebo neúspěchu nerozhodne on, ale bude o tom rozhodnuto v myslích a srdcích posluchačů.

znalosti

1. Odborné znalosti. Určitě dosáhnete pozornosti a respektu, pokud se vaše řeč bude zakládat na vaši práci s mnohaletými zkušenostmi.
2. Neobyčejné zkušenosti. Zkušenosti, které většina lidí nemohla zažít jsou jedním z nejlepších materiálu pro řečníka.
3. Víra a přesvědčení. Pokud jste věnovali mnoho hodin studia nějakému světovému problému, pak jste si vysloužili právo o něm hovořit, ale když to uděláte, je nezbytné, aby jste použili specifické příklady, když obhajujete své přesvědčení. Pokud jste strávili léta studiem určitého problému, je to nepochybně téma jako stvořené pro vás. Beze všeho jej užijte.

• Příprava řeči nespočívá pouze v tom, že si na papír napíšeme několik frází nebo se tyto fráze naučíme nazpaměť. Řeč se skládá z hlubokého ponoru do vaši mysli a srdce, odkud vytěžíte některé své pravdy,které tam život uložil.
• Pouze když budete mluvit o něčem, o čem máte zasloužené právo hovořit, jenom tehdy můžete splnit druhý požadavek, jak se snadno a rychle naučit mluvit na veřejnosti.

Nejpřijatelnější témata

1. Časná léta a výchova. Téma týkající se rodiny, vzpomínek na dětství nebo ze školních let vždy udrží pozornost, protože ostatní vždy zajímá jak se ostatní vypořádali s překážkami v prostředí, ve kterém vyrůstali.
2. Těžké začátky. To je oblast, která každého zajímá. Můžeme líčit naše první pokusy „udělat díru do světa.“ Vyprávějte o svých nezdarech, svých nadějích, triumfech, když jste vstoupily do světa konkurence.
3. Záliby a volný čas. Témata z této oblasti jsou námětem který přitáhne pozornost. Přirozené nadšení pro vlastní zálibu vám pomůže v tom, že zaujmete jakékoliv obecenstvo.

JAK SE RYCHLE A SNADNO NAUČIT EFEKTIVNĚ HOVOŘIT

Hovořte o tom, o čem máte právo vyprávět na základě vlastní zkušenosti nebo studia.
• Povězte čemu vás život naučil - řečníci, kteří hovoří o tom, čemu je život naučil, nikdy neztratí pozornost posluchačů. Nikoho moc nezajímá „kdo článek napsal“, ale vlastní neotřelé zkušenosti, nové přístupy a co z nich jiný člověk může získat.
• Hledejte téma ve své minulosti – největším problémem začínajících řečníků je to, aby hovořili na téma, které je pro ně vhodné. Vhodným tématem může být všechno s čím jsme žili, co je vytvořeno z našich vlastních myšlenek a je naším odrazem. Prostě vše co se týká našeho vlastního života.

Jak správně rozeznat klam

• Méně gestikulace – sklon gestikulovat spíše méně, aby je neprozradili pohyby rukou, náhradní činnost (chrastění s klíči rukou zasunutou v kapse).
• Více dotyků v oblasti obličeje – značně vzrůstá množství a délka dotyků zejména v oblasti brady, krku a uší, např. mnutí si ucha.
• Škrábání se na krku – je signálem, že vyslovená slova jsou v rozporu se skutečnými pocity řečníka.
• Tahání za límec – způsobeno zvýšeným napětím svalů v oblasti krku.
• Dotyk na očí – odráží podvědomé přání zakrýt si oči a vyhnout se pohledu na obelhávanou osobu.
• Dotyk na nos – obzvláště prozrazující gesto. Je modifikací zakrytí úst.
• Činnost očí – vyhýbavý pohled – dívá se jinam, obvykle dlouho; těkavý pohled – rychlé odvracení pohledu a jeho vracení; blikavý pohled – udržuje zrakový kontakt, ale mžiká víčky, nebo zůstávají víčka déle zavřená, i několik vteřin.
• Kousání rtů – kousání, cucání nebo žvýkání si rtů, často jen dolního.

Jak rozeznat přátelství

• Úsměv – pohyb kůže těsně pod očima, při falešném úsměvu je tato část obličeje nepohyblivá.
• Mimovolné napodobování - lidé, kteří jsou si blízcí, mimovolně napodobují pohyby nebo postoje druhých, což napomáhá lepšímu vcítění se do druhého člověka.
• Míra dotyku – mezi blízkými lidmi přesahuje míra fyzického kontaktu společenskou normu.
• Náklon hlavy – mírný náklon hlavy během rozhovoru signalizuje touhu po větší blízkosti. Tento signál je silnou známkou sympatií.

jak

Jak číst vzpomínky
• Vyvolaní skutečné vizuální vzpomínky, vyvolává pohyb očí nahoru a doleva.
• Při skutečné zvukové vzpomínce mají oči tendenci směřovat stranou doleva.
• Vyvolání fantazijní vizuální vzpomínky, vyvolá pohyb očí vzhůru a doprava.
• Při fantazijní zvukové vzpomínce mají oči tendenci směřovat stranou doprava.

Jak poznat nervozitu
• Nervózní pohyby nohou – drobné šouravé pohyby nohama, šoupání a poklepávání špičkami nohou o zem, při zkřížených nohách pohupování horní nohou.
• Nervózní pohyby prstů – hraní si s perem, tužkou, zapalovačem nebo cigaretou; pohrávání si s vlasy; popotahování se za ucho, mnutí si rukou jako při mydlení, nadměrná úprava zevnějšku, okusování nehtů, cucání prstů.
• Při cestování dopravními prostředky – neustálá kontrola letenky, palubní karty nebo pasu; neustálé se přesvědčování, že náprsní taška je na svém místě.
• Při všech příležitostech – jakákoliv náhradní činnost, zejména kouření a časté oklepávání cigarety.
• Nervózní úsměv – má váhavý a letmý charakter, je nízké intenzity, omezen jen na ústa. Zuby zůstávají skryty.

Jak správně číst osobnost

Větší míra použití těla
• Extroverti obvykle používají více přemrštěnou gestikulaci a snaží se ovládnout větší prostor než introverti. Při setkání dávají přednost menšímu vzájemnému odstupu.

Používání pohledu
• Extroverti používají více přímého zrakového kontaktu, dívají se na druhé déle a častěji než introverti.

Směr odvracení pohledu
• Extroverti mají tendenci odvracet pohled doleva, introverti doprava.

V obličeji se těžko čte

• Mnozí lidé považují obličej za barometr nejvnitřnějších pocitů druhého.
• Výzkumné práce prokázali, že lidé při pohledu na mladé a atraktivní tváře mají sklon k velmi pozitivním úsudkům o těchto osobách. S větší pravděpodobností je budou považovat za bohaté, výše postavené, šťastně ženaté nebo vdané, srdečné povahy, s dobrým společenským a sexuálním životem.
• Oškliví lidé jsou naopak považování za neúspěšné, s nižším postavením, chladnou povahou, horším vztahem ke druhým, malou společenskou a sexuální aktivitou.
• Sociologové se domnívají, že někteří provinilci se dopouštějí nepěkných činů, protože si sami o sobě myslí, že mají nepříjemný obličej.