Trestání oslabuje chování. Lze očekávat, že pracovník se delší dobu podobné
nedbalosti nedopustí.
Opomíjení je ignorování nebo neposilování chování. Pracovník, který má
opakovaně pěkné pracovní výsledky, kterých si nadřízený nevšímá, zjiš6uje, že
je jedno, zda se snaží či nikoliv, a jeho pracovní morálka se zhorší. Opomíjení
oslabuje chování. Dobrá práce podřízených se nesmí stát pro vedoucího
samozřejmostí. Vedoucí za ni musí chválit.
Značná pozornost byla věnována vztahu mezi jednáním a odměnou. Byly popsány čtyři
typy vztahů mezi reakcí a odměnou:
a) pevný interval – pracovník je odměňován v pravidelných časových intervalech,
např. vždy po skončení měsíce.
b) pevný poměr – odměna je funkcí pevného počtu odpovědí. Prodejce dostává
prémii po každých pěti prodaných automobilech.
c) proměnlivý interval – odměňování v určitých časových intervalech, které
však nejsou stálé. Pracovník je prémiován po ukončení práce na určitém úkolu.
d) proměnlivý poměr – odměňování je postaveno na výsledcích činnosti, ale
poměr mezi počtem správných odpovědí a odměnou není stálý. Řidič dostává
za každou fůru, kterou odveze ze zemníku na staveniště, 15 Kč. Pokud však za
den odvozí více než 20 fůr, pak za každou jízdu, která následuje po fůře
dvacáté, dostane 25 Kč místo 15 Kč. To vyvolá silný tlak na odvezení co
největšího množství zeminy v jednom dni.

O.B.MOD

modifikace organizačního chování
Teorie je postavena na názorech B.F.Skinnera a behavioristů. Behavioristé si všímali
především chování – nezabývali se tolik otázkou, co se děje uvnitř člověka. Modifikace
chování je založena na myšlence, že chování člověka je závislé na jeho důsledcích. To
znamená, že organizace může ovlivňovat chování svých pracovníků manipulací
s důsledky tohoto chování. Systémem vhodně zvolených a termínovaných odměn lze
efektivně formovat jednání a výkonnost pracovníků.
Základními pojmy teorie jsou:
Operační podmiňování – pokud jsou následky určitého chování pozitivní pro
pracovníka, bude toto chování posíleno – pracovník bude toto chování opakovat.
Podle zákona efektu bude člověk opakovat chování následované odměnou,
a bude se vyhýbat chování spojenému s postihem.
Reakce – každé chování, aktivita, která může být zpevňována – kvantita
a kvalita práce, přístup k zákazníkovi, dodržování předpisů.
Pozitivní zpevnění je zpevňování reakce podmíněnou prezentací něčeho příjemného
– finanční odměny nebo uznání při žádoucím chování. Pozitivní
zpevnění posiluje chování.
Negativní zpevnění je zpevňování reakce podmíněným odstraněním něčeho
nepříjemného – vedoucí přestane pracovnici neustále kritizovat, když ona
zanechá lakování nehtů a čtení mód v pracovní době. Negativní zpevnění
také posiluje chování.
Trestání spočívá v podmíněné prezentaci něčeho nepříjemného nebo
v odstranění něčeho pozitivního. Za zanedbání své povinnosti může být pracovník
převeden na horší práci nebo mu mohou být odebrány prémie.

Matematické vyjádření teorie očekávání

Vroom je přesvědčen, že sílu motivace lze dokonce pro danou situaci přesně vypočítat
podle vzorce:
Ú = E × (V1I1 + V2I2 + ...VkIk),
kde Ú je výsledné úsilí,
E je expektance očekávání, představa pracovníka o výsledku jeho úsilí. Vztah mezi
úsilím a výkonem. Expektance má charakter pravděpodobnosti a nabývá hodnot od 0.0
do 1.0. U mnoha činností je zde velmi úzký vztah – čím více pracujete, tím máte lepší
výsledky (např. různé typy úkolové práce). Expektance se pak blíží 1.0. Jindy zase úsilí
nemá vůbec na výsledek práce vliv a expektance má blízko k 0.0.
V1... V k – jsou valence pro jednotlivé odměny, subjektivní význam těchto odměn pro
pracovníka. Valence může nabývat hodnot od -10 přes 0 do +10. Vysoká je tehdy, když
pracovník o odměnu velmi stojí, nulová tehdy, když mu na odměně moc nezáleží
a záporná tehdy, když si ji vůbec nepřeje.
I1... I k – jsou instrumentality jednotlivých odměn, představa pracovníka o vztahu mezi
výsledkem a odměnou, pravděpodobnost, že výkon bude následován odměnou a stejně
jako expektance nabývá hodnot 0.1 – 1.0. Za výkon lze dosahovat několika typů
odměny a pro každý z nich se počítá instrumentalita zvláš6.
Teorie expektance umožňuje vysvětlit průběh motivačního procesu a sílu motivace
k určité aktivitě. Výzkumy potvrdily platnost této teorie, i když spíše pro osoby
s racionálním způsobem uvažování a vnitřním místem kontroly (tito lidé věří, že život je
především v jejich rukou a vnější vlivy mají menší význam). U lidí se silnou emocionalitou,
nevědomou motivací a lidí s vnějším místem kontroly (podle kterých je život
především výsledkem souhry okolností) je tato teorie méně přesná.

Člověk musí o odměnu stát

Víme, že pro lidi jsou prioritní různé motivy. Pro někoho jsou důležité peníze,
ale jinému jde třeba více o slávu nebo o jistotu do budoucna. Podnikatel se
může pustit do nevýdělečného podniku; je pro něho důležitá jiná odměna než
peníze, a tou je veřejné uznání za charitativní akci. Obchodník se snaží dosáhnout
uzavření smlouvy nikoliv kvůli finanční odměně, ale třeba proto, že zatím
u tohoto zákazníka ještě nikdo neuspěl. Pracovník vydává značné úsilí,
přestože není náležitě honorováno, ale je to práce, která ho velice baví a on se
těší na výsledek. To jsou vedle peněz další tři různé druhy odměny – veřejné
uznání, překonání překážky a potěšení z práce. Význam určitého typu odměny
pro pracovníka nazýváme valence. Pro někoho mají vysokou valenci peníze,
pro jiného uznání spolupracovníků a pro dalšího třeba služební auto. Valence
odměny může být i záporná, a pak působí proti úsilí. Dělník, kterému vedení
slíbí za dobrou práci místo mistra, o ně vůbec nemusí stát; říká si, že raději
vydrží s nižším platem, než by si přidělával tolik nových starostí.

Teorie očekávání:

tři podmínky k dosažení pracovního úsilí
Teorie motivace, kterými jsme se doposud zabývali, se snažily odpovědět na otázku
„Proč“. Hledaly příčiny lidského chování – motivy nebo potřeby – a zkoumaly, jaké jsou
vztahy mezi těmito příčinami.
Nyní si položíme neméně důležitou otázku: „Jak“. Jak probíhá proces motivace pracovní
činnosti? Jakým mechanismem lze dosáhnout toho, aby člověk zvýšil své úsilí? Jak
vzniká nezájem o práci, snaha vyhýbat se práci? Zatím jsme se zabývali obsahem motivace.
K pochopení těchto otázek však potřebujeme zkoumat další stránku motivace –
její průběh.
zesílení vztahových
potřeb
neuspokojení
vztahových potřeb
zesílení
existenčních potřeb
uspokojení potřeb
existenčních
FRUSTRACE
Podle teorie očekávání Victora Vrooma je k tomu, aby pracovník vyvinul úsilí, třeba
splnit tři podmínky:
1) jeho úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem,
2) výsledek jeho činnosti musí být následován odměnou,
3) tato odměna musí mít pro pracovníka význam.
Teprve pak dochází k zahájení činnosti a k jejímu pokračování.
1) Úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem
Práce, která je zbytečná, nepřináší výsledek, nebo u níž lze takový výsledek
těžko očekávat, se sotva setká se zájmem a osobním nasazením pracovníka.
Nikdo nedělá rád nesmyslnou práci. Podnikatel se nepustí do záměru, o jehož
úspěchu pochybuje. Obchodník nezahájí akci, která přinese minimální efekt.
Pracovník nevydrží dlouho u takové práce, kterou příliš nezvládá. Práce musí
dávat předpoklad příslušného efektu, pak teprve vyvolá snahu. Pravděpodobnost,
že činnost přinese odpovídající výsledek – výkon – se nazývá expektancí
– očekáváním.
2) Výkon musí být odměněn
Zůstane-li výsledek práce nepovšimnut nebo víme-li, že se odměny sotva
dočkáme, opět to znamená mizivé úsilí. Pokud se podnikateli projekt nevyplatí
finančně, sotva se do něho pustí. Obchodník, nebude-li odměňován na základě
svého výkonu, ale stálým platem, ztratí zájem o to, aby získával další
zákazníky. Pracovník může vykonávat práci velmi úspěšně, ale nedostatek
odpovídající odměny ho bude stejně demotivovat. Výsledek práce musí být
následován odměnou. Pravděpodobnost odměny se nazývá instrumentalita.
Je to vztah mezi výsledkem a odměnou – čím vyšší výsledek, tím vyšší odměna.

) frustračního cyklu vztahového:

uspokojení existenčních potřeb je následováno
zesílením potřeb vztahových. Při frustraci vztahových potřeb dochází
k omezení významu potřeb vztahových a posílení potřeb existenčních.
Mladý, schopný obchodník je hrdý na svou firmu a snaží se podávat maximální
výsledky. Ochotně si bere horší region, protože firma to potřebuje, on je nový a chce
pro firmu něco udělat. Skutečně, jeho výsledky se po dvou letech téměř vyrovnají těm
zástupcům, kteří pracují v atraktivních oblastech. Ochotně se nabízí k působení
v jiných obtížných regionech a sortimentech, je-li toho třeba firmě. Když však
dosavadní vedoucí skupiny odchází do jiné funkce a na jeho místo je povýšen ne
příliš schopný kolega, který je příbuzným jednoho z majitelů firmy, cítí se náš
obchodník dotčen a prohlašuje, že víckrát si nevezme problémový region. Usiluje
o převzetí obchodně zajímavých oblastí. „Když firma myslí, že jiní jsou lepší, mě ani
nenapadne, abych se honil někde, kde dávají lišky dobrou noc. Já půjdu tam, kde se
dá slušně vydělat s minimálním úsilím.“

FRUSTRACE

Ta může nabývat dvou podob:
1) frustračního cyklu růstu: po uspokojení potřeb vztahových dochází
k posílení růstových potřeb. Pokud se jedinci nedaří tyto potřeby uspokojit,
jejich význam pro člověka mizí a zvyšuje se význam potřeb vztahových.
Obr. 5.3 Frustrační regrese: cyklus růstu
Pracovnice, která nastoupila do nové administrativní funkce, očekává, že s novou
prací pozná řadu nových věcí a že jí nová práce přinese perspektivu osobního rozvoje.
Snaží se být iniciativní. Když jí však vedoucí sdělí, aby se starala o své věci a že
Jak řídit a vést lidi
zesílení růstových
potřeb
neuspokojení
růstových potřeb
zesílení
vztahových potřeb
uspokojení potřeb
vztahových

její povinností je pouze vykonávat to, co se jí nařídí, ztratí zájem, přestane vykonávat
jakoukoliv činnost nad rámec příkazů. Raději chodí po kancelářích a vykládá si
s kolegyněmi.

Uvedené jednání (snad kromě prvního případu) je z hlediska firmy nežádoucí.
Co všechno může způsobit frustraci a demotivaci pracovníků?
nevšímavost vedoucího k dobrým pracovním výsledkům,
nevšímavost vedoucího k chybám a nedostatkům,
chaos nebo špatná organizace práce,
nespravedlivé odměňování,
nezasloužená pochvala jiného pracovníka,
nezasloužená kritika,
hrubé jednání nebo zesměšňování,
pokažení dobré práce na dalším pracovišti,
nezájem o nápady podřízených,
neochota vedoucího zabývat se pracovními problémy podřízených,
přílišné zasahování vedoucího do pravomoci podřízených,
nepotrestaný podvod nebo krádež ze strany jiných pracovníků,
nedostatek práce, materiálu, nástrojů atd.
Clayton Alderfer se pokusil o psychologické vysvětlení mechanismu frustrace.
Po uspokojení potřeb nižší úrovně (konkrétních) obvykle nastupují potřeby na vyšší
úrovni (abstraktní). Při neuspokojení potřeb však může dojít i k opačnému pohybu –
od abstraktních potřeb ke konkrétním. Tento mechanismus nazval frustrační regresí.

Proč jsou lidé demotivováni?

Pokud se člověk snaží uspokojit svou potřebu a postaví se mu do cesty nepřekonatelná
překážka, nastává frustrace. K frustraci dochází, když pracovník nedostane odměnu,
kterou očekával, když dojde k pokažení práce, kterou se dlouho zabýval, nebo když
mu vedoucí nedá dovolenou, na kterou se těšil.
Aktivita, způsobená potřebou, vede k uspokojení potřeby. Často se však při uspokojování
objevují překážky – bariéry, které brání člověku v dosahování cíle.
Neuspokojením potřeby vzniká frustrace. Motivační energie zůstává nahromaděna
a nevybita. Lidé pak reagují na frustraci různým způsobem:
zesilují své úsilí, aby překážku překonali (energizace),
vzdávají se svého záměru (únik),
vybíjejí potlačenou energii násilím (agrese),
hledají náhradní cíle (sublimace),
sami sebe přesvědčují, že cíl, o který usilovali, nestojí za to a že je vlastně
dobře, že ho nedosáhli, (racionalizace),
vracejí se k vývojově nižším způsobům uspokojení potřeb (regrese).

Pracovní výsledky, výkon jsou důležitou motivací z hlediska firmy. Lidé,
kteří mají rádi svou práci a snaží se v ní vyniknout, jsou motorem, energií
firmy. Jsou soutěživí, rádi se srovnávají s ostatními a dělá jim dobře, když jsou
lepší. Pokud se jim nedaří, dělají všechno pro to, aby ostatní překonali.
Přátelství. Pro tyto lidi je nejdůležitější dobrá atmosféra na pracovišti. Mají
rádi lidi, kteří pracují kolem nich, a daleko více jim záleží na přátelských
vztazích než na pracovních výsledcích nebo penězích. Neradi se hádají, raději
ustoupí.
Jistota. Lidé, kteří jsou zaměřeni na jistotu, netouží po mimořádných příjmech
ani po vysokém postavení. Raději se spokojí s málem, ale musejí to mít jisté.
Hodně se řídí předpisy a neradi riskují.
Odbornost je rozhodujícím motivem těch, kdo preferují svůj profesionální
rozvoj. Takový pracovník se snaží především vyniknout ve své profesi
a nedovede si představit, že by měl dělat něco jiného.
Samostatnost. Jsou to lidé, kteří nad sebou těžko snášejí nějakého
nadřízeného. Chtějí o všem rozhodovat sami a těžko snášejí, když jim do toho
někdo mluví – nakonec si to stejně udělají po svém.
Tvořivost (kreativita) je potřeba vytvářet něco nového. Takový člověk má rád
takovou práci, při které může přemýšlet a vymýšlet nové věci.
Máme-li své pracovníky dobře motivovat, je třeba nejdříve pochopit, které motivy jsou
pro ně dominantní.

Motivy různých lidí se liší

Mnoho vedoucích se domnívá, že jedinou motivací pracovníků jsou peníze. Mzda má
jistě značný význam, ale není to jediný prostředek motivace. Jsou lidé, kterým na
výdělku příliš nezáleží a cení si více jiných věcí – například osobního pohodlí nebo
potěšení ze svých zálib. Znalost motivů různých lidí přispívá k úspěšnosti práce
vedoucího.
Různé typy lidí dávají přednost různým motivům:
Peníze jsou významným motivem pro většinu lidí. Někteří jedinci, u kterých je
obzvláš6 silný tento motiv, jsou ochotni kvůli penězům udělat téměř všechno.
Lidé silně motivovaní penězi jsou pro vedoucího značným přínosem – má-li
finance k dispozici, dostaneme z nich maximum.
Osobní postavení – potřeba vést lidi, rozhodovat, řídit chod věcí i určitá
pýcha na dosažené postavení by se měla objevit alespoň v jisté míře
u každého vedoucího pracovníka. Takový člověk se snaží být úspěšný kvůli
svému postavení. Nebezpečné však je, když o osobní postavení usiluje
nikoliv prací, ale intrikami.
Jak řídit a vést lidi
42
potřeby růstové
potřeby vztahové
potřeby existenční

jiné řešení lidských potřeb

Alderfer přizpůsobil Maslowovy názory novým poznatkům z výzkumů lidského
chování. Pět Maslowových úrovní potřeb redukoval pouze na tři:
Potřeby existenční jsou veškeré materiální a fyziologické potřeby.
Potřeby vztahové zahrnují veškeré vztahy k lidem, se kterými se stýkáme:
hněv i nenávist, stejně jako lásku a přátelství. Neuspokojení nezpůsobuje ani
tak nepřátelství, jako spíše emocionální odstup a opomíjení jedince.
Potřeby růstové spočívají v tvořivé práci jedince na sobě a na svém okolí.
obr. 5. 2 Uspořádání potřeb podle Alderfera
Maslow se domníval, že s uspokojením potřeby se její význam ztratí. Podle Alderfera
sice upokojením potřeb existenčních nebo vztahových klesá jejich význam, ale uspokojováním
potřeb růstových se jejich význam ještě zvyšuje.

Motivování

sebeaktualizace
uznání
sounáležitost
jistota, bezpečí
fyziologické potřeby
Fyziologické potřeby: ochranné pomůcky, ochrana zdraví, odstraňování rizika a
škodlivých vlivů na pracovišti
Potřeby jistoty a bezpečí: dobrá perspektiva firmy, která zajistí pracovníkům zaměstnání
do budoucnosti
Potřeba sounáležitosti: vytváření dobrých vztahů na pracovišti, které připoutá
pracovníka k firmě - sportovní soutěže, kulturní akce atd.
Potřeba uznání a ocenění: peníze, pochvala
Potřeba sebeaktualizace: dobře organizovaná práce, která pracovníka těší a která mu
umožní ukázat své schopnosti

uspokojují firmy a vedoucí potřeby lidí?

Abraham Maslow se pokusil utřídit lidské potřeby a odhalit principy jejich působení.
Základem lidské aktivity je uspokojování potřeb. Maslow určil pět skupin potřeb
a seřadil je do hierarchického systému, který je znám jako Maslowova pyramida nebo
Maslowova hierarchie potřeb:
Uspořádání potřeb podle Maslowa
a) Fyziologické potřeby jsou potřeby základní. Jejich naplnění je nezbytné pro
přežití. Zahrnují potřebu vody, potravy, vzduchu, přiměřených klimatických
podmínek, vše, čeho je třeba k udržení života.
b) Potřeby jistoty a bezpečí znamenají zajištění a uchování existence i do
budoucna, neexistenci nebezpečí nebo ohrožení.
c) Sounáležitost (láska, přátelství) představují potřebu začlenit se do nějaké
skupiny, většího celku a také dobrých vztahů k ostatním lidem.
d) Potřeby uznání a ocenění obsahují sebeocenění, respekt a uznání osoby ze
strany ostatních.
e) Sebeaktualizace je realizací potenciálu jedince Maslowovými slovy „být více
a více sám sebou, stát se vším, čím je člověk schopen se stát“, realizovat všechny
své schopnosti a talent.
Všechny tyto potřeby může firma uspokojovat nebo opomíjet!
Jak řídit a vést lidi

Motivy mají dvě složky:

energizující, protože dodávají sílu a energii jednání lidí,
řídící, protože dávají směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc a ne pro
jinou, vybírají způsob a postup, jak této věci dosáhnout.
Potřeba znamená stav nedostatku. Mezi potřebou a motivem je rozdíl velice malý
a v praxi oba pojmy běžně zaměňujeme.
Mnozí manažeři se domnívají, že veškerá motivace pracovníků je otázkou finanční.
Ve 40. letech však Abraham Maslow ukázal, že je řada jiných motivů, kterých mohou
manažeři využívat a které je nic nestojí.

MOTIVOVÁNÍ

Po prostudování této kapitoly dokážete:
vysvětlit pojmy motiv, potřeba, frustrace, poznat význam různých
typů potřeb pro lidské jednání,
aplikovat teorie potřeb do organizační reality,
vysvětlit příčiny jednání lidí v různých situacích,
vysvětlit, jak se podílejí různé motivy na výsledném úsilí člověka,
definovat pojmy expektance, instrumentalita, valence,
posoudit motivační působení různých forem zpevnění, trestů
a netečnosti na pracovní chování člověka,
uplatnit hlavní zásady formování žádoucího chování.4
Mnozí manažeři si stěžují, že jejich lidé jsou málo motivováni. Motivování pracovníků
řeší řadu důležitých problémů, které před manažery stojí:
jak získat a udržet pracovní úsilí a zájem pracovníků o prospěch firmy?
jak podnítit lidi k hledání úspor a zlepšení v pracovním procesu?
jakým způsobem přesvědčit pracovníky, aby setrvali ve firmě i v těžkých
dobách?
jak získat do firmy schopné odborníky?
jak docílit, aby pracovníci byli ochotni nastoupit na mimořádné směny i mimo
svou pracovní dobu, je-li toho třeba?
Současně teorie motivace vysvětluje různé negativní stránky pracovního života – příčiny
absencí, podvodů, odbývání práce.
Klíčovým pojmem motivační teorie je „motiv“. Mluvíme o motivech určitého rozhodnutí
nebo aktivity – o motivech odchodu od firmy, o motivech pronásledování podřízeného
pracovníka, motivech práce mimo pracovní dobu atd. Motivy jsou důvody, pohnutky
jednání.

Otázka k případové studii:

1. Jakých chyb se dopustil Ing. Prokop při stanovení úkolu?
Shrnutí
Dobře postavené úkoly jsou specifické, měřitelné, akceptované, reálné a termínované
(SMART). Splnění těchto charakteristik zajistí správné pochopení úkolu.
Má-li být úkol motivující, musí jej pracovník přijmout za svůj a plně se mu oddat.
Motivační účinek zvyšuje vedle specifičnosti také přiměřený stupeň obtížnosti, zpětná
vazba možnost soutěže i účast pracovníka na stanovení úkolu.
Zpětná vazba ukazuje vedoucímu, zda pracovník úkol správně pochopil. Dobrá zpětná
vazba je postavena na kontrole chápání významu, opravdového pochopení smyslu
sdělení příjemcem.

JE TO DOUFÁM JASNÉ

Ing. Antonín Prokop, vedoucí montážní dílny ve strojírenském podniku STROVAL,
dostal na poradě vedení divize důležitý úkol. U jednoho z nejvýznamnějších
odběratelů, textilní firmy BOITEX, má dojít ke změně technologie v souvislosti s novými
požadavky trhu. Bude potřeba provést jisté úpravy strojních zařízení, které
STROVAL kdysi dodal a nyní zajišFuje jejich údržbu a řádný chod. Právě pracovníci
z Prokopovy dílny odpovídají za práci pro BOITEX. Na celou operaci je potřeba zhruba
půl roku, což je dost, ale vedle toho je potřeba pracovat také na jiných, neméně
náročnějších úkolech.
Ing. Prokop svolal po poradě své podřízené a začal rozdělovat úkoly:
Pánové, máme tady práci na zakázce pro BOITEX. Bude potřeba udělat několik
věcí, jde o změnu technologie, budou vyrábět podstatně pevnější tkaniny a to znamená
i jiný materiál. Dosavadní mašiny to nedokáží, musíme dosáhnout většího
množství obrátek. Je to v podstatě řešitelné, na projekci se už celá věc připravuje,
bohužel mělo to být příští týden, ale vypadá to tak ještě na dva měsíce. To se musí
urychlit. Jak bude projekt, hned nastoupíme. Takže Josef Brychta by mohl zkontrolovat
zatím stav a práci připravit, je to jasné? Budeš muset zajet do Boitexu, to
máš i s cestou na den. Vlastně k tomu ani nepotřebuješ projekt.
Samozřejmě (odpověděl Brychta a myslel si: pěkný výlet, vezmu tam manželku, aby
si nakoupila a mně to moc práce nedá – prohlédnuté to mám za dvě hodiny a jaká
příprava? Prostě jim řeknu – připravte se, my nastoupíme).
Tak to bychom měli. Je potřeba zajistit urychlení práce na projektu, VláEo, že by ses
na to podíval? Ty stejně musíš docházet na projekci za Vráblíkovou.
(Podívat se můžu, pomyslel si VláEa. To ale bude tak všechno, musím se hlavně
věnovat práci pro Brno, to je zakázka, která teE vázne. Já těm pletacím strojům stejně
rozumím jako koza petrželi). Dobře šéfe. Omrknu to.
Jak to tedy bude, myslím projekt a příprava (pokračoval Prokop), měli by se do toho
pustit hoši od Bergera a Horváta, myslím, že takových pět lidí byste na to mohli
uvolnit. Mezitím může VláEa Pavlát zajistit materiál. Pořádně si projdi, co bude
potřeba. Pozor na to, že tam už je elektronika podle nové normy. Pak bys ses tedy
do toho pustil s Pavlem a Tiborem. Pánové, vy dva si prokonzultujte s projekcí, co
si máte připravit. Musíme to v termínu zvládnout. Aby to nebylo jak minule, když
Pavel zjistil, že jsou potřeba širší trysky a pak se měsíc čekalo, než se seženou. Když
tak Tibor ti pomůže, měli byste nastoupit v květnu, to už to VláEa bude mít natolik
dotažené, že se bude konstrukce upevňovat. Dejte pozor na ty rozvody, tam je to
jinak než u nových mašin. To by si měl vzít hlavně VláEa na starosti, ten s tím má
zkušenosti, zná to z Bohumína. To by tak bylo všechno, je to teE na vás, pamatujte,
že musíme být do konce července hotoví. Je to, doufám, jasné.
A co tam tedy vlastně mám dělat, šéfe? (zeptal se Pavel Berger. Zřejmě mu to tak
úplně jasné nebylo).

Otázky k zamyšlení

1. Jsou následující úkoly správně formulovány? (zatrhněte „ANO“ nebo „NE“).
a) „Snažte se většinu těch prostor vyklidit.“ ANO – NE
b) „Upravte trochu ty starší materiály.“ ANO – NE
c) „Moc to nenatahujte, musí to být brzy hotové!“ ANO – NE
d) „Zpracujte do středy seznam všech pohledávek.“ ANO – NE
e) „Měl byste něco s těmi zakázkami udělat.“ ANO – NE
f) „Musíte dorazit včas, žádné zpoždění vás neomlouvá!“ ANO – NE
2. Je následující úkol správně formulován? V čem jsou nedostatky?
úkol: zlepšit prostředí velkoprodejen v Přerově, Prostějově, Havlíčkově Brodě
a ve Vysokém Mýtě
zadán: 20. 1. 1994
pracovník: Ing. Králíková
způsob plnění:
posouzení úrovně interiéru
projednání zakázek s dodavateli
úprava prostředí
termín: 5. 2. 1999
3. Proč si myslíte, že následující úkoly nebudou pracovníka příliš motivovat?
a) „Vím, že se v té technologii vyznáš lépe než já, ale je třeba, abys postupoval
podle mých představ, já bych si chtěl ověřit jiný přístup.“
b) „Budeš dělat výsledné součty v tabulkách. Jsi vysokoškolák, musíš to snadno
zvádnout.“
c) „Musíte získat co nejvíc zájemců o naši reklamu. Kdo odpracuje nejvíc dnů,
bude odměněn“.
4. Na jaké úrovni (význam, kód, vnímání, přenos) dochází k narušení komunikace
v případě, že:
a) vedoucí provozu v česko-francouzské joint venture pochopí a vykoná špatně
úkol od svého francouzského nadřízeného, protože jeho jazyk dobře
neovládá.
b) vedení firmy požádá faxem vedoucího vzdáleného provozu o odpově] na
několik otázek týkajících se operativního zajištění provozu. Část faxu však
neprojde a vedoucí odpoví jen na polovinu otázek v domnění, že
odpověděl na všechno.
c) vedoucí uloží nové sekretářce, aby mu na další den zajistila schůzku
s obchodním partnerem. Ráno je však zaskočen sdělením sekretářky, že tam
volala třikrát, vždycky bylo obsazeno, takže to vzdala a šla dělat něco
jiného.
5. Ke každému z výše uvedených případů navrhněte vhodný způsob zpětné vazby
nebo jiné možnosti, jak nedorozumění předejít. Jde to vždycky?