Další bariéry.

Obtížnost definování úkolu a představa času stráveného vysvětlováním
vyvolává u vedoucího nechu6 složitý úkol delegovat. Tím se však
odsuzuje k opakovanému vykonávání úkolu v budoucnosti.
Některé úkoly dávají vedoucímu pocit osobního významu a důležitosti.
Přesunutí takových úkolů na jiné pracovníky může být přijímáno neochotně.
Nadměrné delegování může ohrozit zdroje nebo výsledky práce. I při delegování
je vhodné znát míru.
Vyšší nadřízený může s nelibostí hledět na delegování jako na zbavování se
povinností a odbývání uložené práce.
Má-li delegování proběhnout úspěšně, mělo by se řídit následujícím postupem:
1. Správný výběr úkolů pro delegování. Pro delegování jsou vhodné úkoly rutinního
charakteru, úkoly opakované, úkoly operativní, úkoly, na kterých se pracovníci
mohou rozvíjet. Naopak nebudeme delegovat jednorázové úkoly, kde
by čas vysvětlování mohl být delší než doba skutečného plnění, úkoly strategického
charakteru, které jsou součástí koncepční práce vedoucího, ani úkoly
důvěrné povahy, do kterých by neměli být pracovníci zasvěcováni.
2. Výběr vhodného pracovníka. Je třeba zvážit řadu okolností, než ze svých pracovníků
zvolíme toho pravého, na kterého bude úkol delegován. Při volbě
pracovníka přihlížíme k následujícím kritériím:
funkce, hledáme pracovníka, k jehož funkční náplni se delegovaná agenda
nejvíce blíží,
vytížení, vybereme takového pracovníka, který má určitou časovou rezervu,
schopnosti a zkušenosti, volíme pracovníka, u kterého je jistá záruka, že
úkol může zvládnout a že má pro tento typ činnosti předpoklady,
seberealizace, zaměříme se na člověka, který by mohl být více motivován
a který by měl dostat větší prostor k osobnímu rozvoji,
kariéra, budeme testovat pracovníka, u kterého předpokládáme postup do
vyšší funkce a jehož schopnosti pro náročnější práci si tímto způsobem
můžeme vyzkoušet.
3. Příprava delegování. Vedoucí by se měl před vysvětlením delegovaného úkolu
náležitě připravit, což znamená, že sám sobě musí celou agendu natolik vyjasnit,
aby byl schopen podat srozumitelné vysvětlení pracovníkovi. Vedoucí
může dělat záležitost mnoho let, jemu samotnému věc připadá jasná. Musí se
však vžít do chápání pracovníka a najít v agendě takový řád, který je na první
pohled srozumitelný druhému člověku. Měl by si také přichystat odpově] na
všechny body, které bude obsahovat vysvětlení úkolu.

1. Pocit nenahraditelnosti.Vedoucí se domnívá, že jen on sám dokáže věc
udělat pořádně. Nejde však o rozhodování mezi kvalitou práce manažera a kvalitou
práce podřízeného, ale o přínos práce manažera, který by měl raději dělat
důležité úkoly než úkoly podružné.
2. NechuF opustit něco, co dobře umíme. Pro člověka bývá často bolestivé
dovolit někomu, aby vykonával činnosti, které on sám dobře umí. Má-li být
výsledek na stejně vysoké úrovni, jakou měl on sám, je to takřka nemožné.
Delegování znamená připravenost akceptovat:
možnost, že úkol bude splněn za delší dobu,
možnost, že výsledek bude horší kvality,
vyšší riziko selhání a možnost vzniku nežádoucích vedlejších účinků,
ztrátu příležitosti udržovat úroveň vlastních dovedností.
3. Nedůvěra ve schopnosti pracovníků. Manažeři se často vyhýbají delegování,
protože nemají důvěru ve své podřízené, přisuzují jim nedostatek zkušeností
nebo schopností pro dokončení uložené práce. Chyba však bývá v manažerech
samotných: bu]to přijali nekompetentní lidi, nebo zanedbali svou důležitou
povinnost – rozvíjet potenciál podřízených.
4. Obava z neoblíbenosti. Snaha delegovat nemusí být vždy u pracovníků přijímána
s nadšením. Může převládnout pocit, že jsou vedoucím „využíváni“,
může se projevit strach, že případný neúspěch se odrazí na jejich budoucnosti.
Většině manažerů záleží na tom, jak jsou vnímáni svými podřízenými, a proto
raději riskují nezvládnutí úkolu, než aby „obtěžovali“ své podřízené. Přitom
však manažeři, kteří umějí delegovat, jsou hodnoceni svými podřízenými podstatně
lépe.

2. Změna obsahu práce. Díky delegování se vedoucí zbavuje méně důležitých
aktivit, zejména pak prací rutinního charakteru, a vytvoří si prostor pro řešení
koncepčních záležitostí, na které doposud zbývalo málo času (a možná také
pro sebe). S narůstajícím stupněm řízení by měl stoupat podíl práce vedoucí
a klesat množství práce výkonné.
3. Rozvoj kompetencí pracovníků je přínosem jak pro vedoucího, tak pro
podřízené. Každý pracovník, který dostává náročnější úkol, se na tomto úkolu
učí novým, složitějším věcem. Postupným delegováním náročnějších
a náročnějších úkolů se rozvíjejí kompetence pracovníka.
4. Testování pracovníků. Delegování prověřuje způsobilost pracovníka pro
povýšení do odpovědnější funkce. Delegováním náročnějšího a odpovědnějšího
úkolu se přesně zjistí, zda je pracovník pro vyšší funkci vhodný či nikoliv.
5. Motivování pracovníků. Zadávání obtížnějších úkolů a jejich zvládnutí
uspokojuje potřeby uznání a seberealizace pracovníků. Usilují o lepší výsledky
aby ukázali, že zvládnou více než doposud a že mají perspektivu pro další
postup.
Mnozí vedoucí si to však neuvědomují dostatečně a podléhají řadě bariér delegování

Delegování

Je důležité, aby se pracovníci rozvíjeli a byli schopni zvládat náročnější úkoly, které by
jinak musel vykonávat vedoucí sám. Od vedoucích se však očekává ještě jeden krok:
odvážné rozhodnutí, že se vzdají činnosti, kterou doposud vykonávali sami, a delegují
ji na některého z pracovníků. Delegování přináší nesporné výhody (Šuleř, 1995):
1. Úspora času je dána tím, že vedoucí se zbaví mnohých činností, které doposud
vykonával sám, a nyní je předá svým podřízeným.
obecné
kladné
záporné
konkrétní

Zpětná vazba

Zpětná vazba je dalším prostředkem koučování pracovníka. V kapitole o hodnocení
jsme napsali, že je důležité být konkrétní, nehodnotit pracovníka, ale jeho práci. Často
se však stává, že vedoucí hodnotí práci příliš obecně a ne konkrétně. Místo aby vysvětlili,
co bylo uděláno dobře a co špatně, podávají jen velice obecnou informaci o celkové
kvalitě výkonu. John Whitmore (???) zakresluje charakter zpětné vazby na dvě osy:
Zpětná vazba při koučování:
Obrázek 6.1. Hodnocení výsledku práce
Tradiční zpětná vazba je podávána v dimenzi kladné-záporné a zůstává obecná. Bylo
by lepší, abychom se snažili podat konkrétní informaci o přednostech a nedostatcích
práce, která byla odvedena.
Místo „za mnoho to nestálo, je to nějaké nekonkrétní“, nebo „ušlo to“ nebo „bylo to
docela dobré až na nějaké maličkosti“, říkejme raději: „Harmonogram je zpracován
velice dobře a etapy jsou správně načasovány, rovněž tak návaznost prací je důkladně
promyšlena, ale návrh způsobu realizace by mohl být přesnější, přísun materiálu v etapě
dokončování není jasný, zejména pokud jde o instalace a topení, na jednotlivé etapy
bych chtěl ještě dopracovat nasazení pracovníků.“

„Ale to bych tam musel telefonovat anglicky“, řekl pracovník,
„Samozřejmě“, řekl ředitel,
„A nemohl bys to pro tentokrát vyřídit ty“, zeptal se pracovník,
„Nemohl, je to tvůj úkol. Za půl hodiny mi sdělíš, co jsi zjistil.“
Pracovník požádal kolegu, aby mu nastylizoval dopis, vy6ukal číslo do Anglie a když se
ozval na druhé straně příjemce, stisknul tlačítko faxu a bez čekání dopis s žádostí
o bezprostřední písemnou odpově] odeslal. Za chvíli mohl referovat řediteli, že úkol je
splněn.
„Dokázal ses domluvit?“ zeptal se ředitel.
„Ne, vyřešil jsem to faxem.“
„Příště se zkus alespoň anglicky ohlásit“, navrhl ředitel.
Jak řídit a vést lidi
72
Při příštím styku s Anglií pracovník vyslechl svůj protějšek na opačné straně, opravdu
se ohlásil anglicky a pak teprve spustil fax. Při další příležitosti pronesl zdvořilostní frázi,
kterou mu kolega připravil. Netrvalo dlouho a naučil se anglicky telefonovat. Šlo o postupné
kroky, osmělování či zdokonalování po malých etapách.
Kladení otázek
Vedoucí se snaží svými otázkami navést pracovníka k optimálnímu způsobu plnění úkolu.
Místo toho, aby vedoucí řekl „Nedávejte do té malty tolik vody“, zeptá se pracovníka
„Kolik vody je na takové množství malty podle vás potřeba?“.
Místo toho, aby vedoucí řekl „Přitáhněte ten kloub trošku víc“, zeptá se pracovníka:
„Co myslíte, v jakém úhlu by měl být pro tuto práci kloub přitažený?“.
Místo toho, aby vedoucí řekl „Musíte počítat s větším prostorem pro technickou
přípravu“, zeptá se pracovníka „Kolik času by bylo optimální ponechat pro technickou
přípravu?“.
Místo toho, aby vedoucí řekl „Máte příliš vysoké náklady na obslužné činnosti;
je třeba, abyste je snížil“, zeptá se pracovníka „Jaká je optimální míra nákladů
na obslužné činnosti?“.
Tak je pracovník sám vtahován do uvažování o problému. Namísto příkazu
nadřízeného, který by bez přemýšlení musel respektovat, je nucen, aby sám o problému
uvažoval a aby sám nacházel řešení. Taková zkušenost je mnohem cennější, pracovník
dokáže pochopit smysl toho, proč se práce vykonává určitým způsobem a ne
jinak. Kvalita jeho práce je pak podstatně vyšší než při standardním postupu zapracování,
navíc chápe podstatu, a tudíž dokáže v případě změny podmínek pružně reagovat
na nové okolnosti. Koučování trvá sice déle než tradiční postup osvojování dovedností,
na druhé straně však je tento typ učení zajímavější a více motivující.
Zpočátku musí vedoucí promýšlet své otázky předem. S postupem času, když si osvojí
dovednost koučování, naučí se správnému dotazování natolik, že dokáže pohotově
reagovat podle momentálních potřeb situace.

Koučování

Koučování je patrně nejsilnějším nástrojem rozvoje pracovníků. Jde o rozvoj dovedností
pracovníka za podpory vedoucího. Je to individuální forma rozvoje pracovníků.
Vedoucí učí novým znalostem a dovednostem za aktivní účasti pracovníka.
Koučování je postaveno na několika principech:
stanovování přiměřených cílů,
aktivizace účastníka kladením otázek,
účinná zpětná vazba.
Místo tradičního ukládání úkolů, kdy vedoucí stanovuje postup a způsob realizace
pouze na základě vlastního uvážení a pak diriguje pracovníka k přesnému plnění svých
instrukcí, dostává rozhodující roli v určení postupu pracovník.
Stanovení cílů
Vedoucí nezadává cíle direktivně – společně s pracovníkem se snaží určit dílčí cíle
vedoucí k dosažení cíle konečného. Je-li pracovník zaangažován do určení svých cílů,
dá se očekávat, že bude podstatně více motivován k jejich dosažení. Současně on sám
dokáže nejlépe posoudit, nakolik je pro něho cíl dosažitelný či nikoliv.
Právě dosažitelnost cílů je jedním z důležitých momentů koučování. Z teorie motivace
víme, jak důležitý je přiměřený cíl, ani příliš obtížný, ani příliš snadný. V koučování je
třeba zadávat cíle postupně tak, že každý další cíl, každý další úkol je jen o málo
složitější než cíl předchozí. Tak se člověk postupně a bezpečně dostává k překonávání
jednotlivých překážek. Velmi obtížný úkol, zadaný najednou, patrně odradí. Proto je
tento úkol třeba rozdělit na řadu dílčích kroků.
Český ředitel britské firmy pověřil pracovníka zjištěním určitých skutečností v centrále
poblíž Londýna. Bylo známo, že pracovník ovládá základy angličtiny, ale bojí se jazyka
v pracovním styku používat.

byrokratická orientace

poukazování na jiné předpisy, koučování
(vedení k flexibilitě), kurz týmové práce
autokratická orientace kurz vedení lidí, koučování
operativnost, nekoncepčnost koučování (důraz na priority a na delegování),
kurz strategického řízení, kurz delegování
malá autorita vůči podřízeným kurz vedení lidí, asertivity, koučování
technokratické orientace kurzy komunikace, vedení lidí, koučování
individualismus, koučování (společné úkoly), kurz týmové
neochota ke spolupráci práce
dezorganizace, chaos koučování (vedení k důslednosti), kurzy
řízení času a organizace práce
nereálné fantazírování koučování (důslednost, důraz na priority)
nepřesvědčivost, kurzy komunikace a sebeprezentace,
nekomunikativnost koučování (zvyšování sebedůvěry)
přetížení změna pracovní náplně, koučování (organizace
práce, delegování), kurzy řízení času
a delegování, kurzy relaxace
nedbalost, nespolehlivost, koučování (důslednost, častější kontrola),
nekázeň motivování (postihy)
Proti klasickému názoru, který staví na odstraňování chyb pracovníků, je dnes často
prosazováno odlišné pojetí, které se soustře]uje na rozvoj předností pracovníků –
odstraňovat u dospělého člověka chyby je velice obtížné a pravděpodobnost úspěchu
je malá, přitom slabé stránky pracovníka mohou být kompenzovány schopnostmi jiných
členů týmu.

V kapitole o stylu vedení jsme vyjmenovali nejdůležitější rysy osobnosti. Lze je ovlivnit
různými rozvojovými aktivitami:
schopnosti, které tvoří potenciál a kterých lze využít zařazením pracovníka do
správné funkce nebo upravením jeho pracovní náplně,
znalosti, které lze rozšířit či doplnit studiem a samostudiem,
dovednosti, které se mohou rozvíjet zejména výcvikem a koučováním,
vlastnosti osobnosti, které se mohou měnit koučováním,
postoje, na které lze působit vhodnými motivačními prostředky.
Jakým způsobem lze působit na některé osobní kvality pracovníků? Uvádíme zde
dvacet nejčastějších problémů, na které narážíme u svých spolupracovníků, a současně
možné nástroje k řešení těchto problémů podle interních materiálů poradenské
a vzdělávací firmy Transform VSA. Pořadí nástrojů rozvoje v pravém sloupci je sestaveno
podle účinnosti.
odborné kvality studium, zařazení do odborných kurzů,
samostudium z literatury a časopisů
jazykové dovednosti jazykové kurzy, samostudium
informační technologie koučování, kurzy IT, samostudium
Jak řídit a vést lidi
70
neschopnost ve funkci přeřazení do práce, kde lze uplatnit jiné
schopnosti
obecná neschopnost, hloupost zařazení do jednoduché, rutinní práce
nesmělost koučování (zvyšování sebedůvěry),
motivování (chválení dobrých výsledků), kurz
asertivity
arogance, konfliktnost, koučování (osobní pohovor), motivování
neochota spolupracovat (hrozba postihem), kurz týmové práce
lenost (může vyplývat motivování (hrozba postihem), zařazení na
z nevhodného zařazení) práci,která je pro pracovníka zajímavější
detailismus, pomalost koučování (trasování, dávání termínů, kontrolování
cílů), kurz řízení času

Rozvoj pracovníků

Kvalita vedoucího je často posuzována nepřímo podle kvality jeho pracovníků. Na nich
se odráží jeho dovednost rozvíjet lidi a směrovat je k cílům spojeným s jejich funkcí
a nároky organizace. K tomu lze použít řady rozvojových aktivit:
vzdělávání a sebevzdělávání – které může mít formu vědomostního učení,
nebo praktického výcviku zaměřeného na rozvoj dovedností,
motivování – využívání motivačních prostředků ke zvýšení výkonnosti a rozvoji
pracovníka,
koučování – individuální učení pracovníka jinou osobou, zejména nadřízeným,
které ovlivní zejména jeho dovednosti a postoje,
změn pracovní náplně – rozšiřování a obohacování pracovních činností tak,
aby rozvíjely znalosti, zkušenosti a dovednosti pracovníka, aby v jeho funkci
bylo lépe využito jeho schopností,
změn funkce – zařazení do takové funkce, která lépe odpovídá předpokladům
pracovníka.

OSOBNÍ ROZVOJ,KOUČOVÁNÍ A DELEGOVÁNÍ

Po prostudování této kapitoly dokážete:
stanovit vhodné nástroje pro rozvoj pracovníků,
zvolit správný způsob ovlivňování nejčastějších osobních problémů,
koučovat pracovníka, vhodně stanovit cíle, usměrnit jej otázkami
a dát mu správně zpětnou vazbu,
vysvětlit výhody a bariéry delegování,
popsat postup delegování, vybrat vhodné úkoly, vhodného pracovníka
a správně delegovat úkol.
Efektivnost a práce manažerů má stále ještě řadu slabých míst. Ve srovnání s úspěšnými
kolegy z některých západních zemí se zdá, že mezi největší bariéry manažerské
úspěšnosti patří:
příliš operativní přístup k problémům, snaha řešit detaily a množství každodenních,
méně významných maličkostí, kontrolovat veškeré dění na pracovišti,
nedostatečný časový prostor pro strategické rozhodování a pro uvažování
o dlouhodobých záměrech, neřešení a odsouvání strategických otázek,
podceňování strategického významu lidských zdrojů, malá pozornost rozvíjení
pracovníků, nedůvěra vůči podřízeným a neschopnost či spíše neochota delegovat
úkoly.
Vedoucí, kteří nedoceňují koncepční řízení, ztrácejí pak do značné míry svou autoritu
a neřešením mnohých zásadních problémů si připravují obtíže do budoucna, se kterými
se tak jako tak budou muset potýkat, a to znamená znovu zahlcení operativou.
Řešení tohoto „bludného kruhu“ může spočívat v následnosti několika kroků řešení
situace na pracovišti:
rozvoj znalostí, zkušeností a dovedností pracovníků,
koučování,
69
delegování vybraných úkolů na podřízené pracovníky,
soustředění na strategické úkoly.

Otázka k případové studii

1) Jakých chyb se dopustil Ing. Prokop během hodnotícího pohovoru?
Shrnutí
Hodnocení pracovního výkonu je pro vedoucího velmi důležitou činností, kterou dává
zpětnou vazbu pracovníkovi, motivuje ho, usměrňuje jeho další činnost a osobní rozvoj,
stanovuje jeho mzdu. Vedoucí hodnotí pracovníky v každodenním styku, po dosažení
určitých pracovních výsledků, systematicky při pravidelných setkáních, při stanovování
finanční odměny nebo při příležitosti hodnocení cílů.
Systematické hodnocení pracovníků by mělo sledovat následující etapy: 1. uložení
úkolů, 2. sledování plnění úkolů, 3. výzva k hodnocení a příprava hodnocení, 4. hod-
notící rozhovor a stanovení úkolů na další období.
Hodnotící rozhovor by se měl držet určitých zásad (zahájení pozitivními informacemi
a následný přechod k negativním stránkám výkonu, nepřipuštění hovoru o výkonnosti
jiných pracovníků, hodnocení výsledků práce nikoliv osoby hodnoceného, nevtahování
sociálních otázek atd.). Ke zkvalitnění hodnocení slouží řada pomůcek: analýza práce,
formuláře s grafickými škálami, srovnávacími systémy, seznamy mimořádných událostí
nebo seznamy aktivit.

To máš možná pravdu, že rozdíl ve mzdě mezi tebou a Horvátem je moc velký,
s tím bych měl něco udělat. Taky je mi jasné, že to nemáš snadné, manželka je na
mateřské a musíš živit tři děcka a ještě splácet barák – to se máš co otáčet. Já ti tedy
něco přidám. Proboha, proč ale sám děláš manuální práci? Na to tam nejsi, raději
se věnuj lidem.
Já bych řekl, že dělám zrovna to, co je hodně důležité.
TeE už musím opravdu běžet (říká Ing. Prokop a mezitím zazvoní další telefon,
u kterého stráví 10 minut). Vidíš to, kdybych byl šel, neotravoval by ten Zlámal.
Máte to už pro něho hotové?
Už jdu na to. Já jsem myslel, že mi ještě něco řekneš, co se má dělat dál.
Bohužel, dnes to už nejde, až skončím ve mzdovce, půjdu na dopravu a až to tam
vyřídím, pojedu do Chrudimi. Snad během týdne.
Tím skončilo pravidelné hodnocení Pavla Bergera.

Tak mohl bys mi říct,

v čem se ti zdá, že nemám dost odpovědnosti? Zatím jsi mi
vytýkal jenom to, že jsem poslední týden měl lítání kolem zakázky.
(Ing. Prokop měl dojem, že těch problémů bylo za čtvrtletí víc, ale znovu si nemohl
vzpomenout, čeho se to týkalo. TeE se mu začalo zdát, že Pavel Berger vlastně ani
nebyl tak špatný). No na druhé straně uznávám, že obě dvě zakázky, jak pro Žilinu,
tak pro Varnsdorf byly bez problémů. Žouželka si chválil, jak jste to dobře udělali.
Tak jenom ...
(Znovu zazvonil telefon a Ing. Prokop chvíli telefonoval. Když už byl v tom telefonování,
nechal si znovu zavolat Teplice a s někým dlouho hovořil).
No tak už jsme tady dost dlouho, já teE budu muset na mzdovku. Takže v podstatě ty
výsledky nejsou tak špatné, jenom udržovat lepší kázeň na pracovišti. U Horváta
třeba je perfektní kázeň, taky kdykoliv tam přijdu, okamžitě mi řeknou, kde zrovna
mistr je. Nebo Pepa Brychta, tam to taky funguje perfektně.
Když už jsme u Horváta, ten má speciálně na zásobování chlapa, který se zabývá
skoro jenom jeho skupinou. Honza Horvát nemusí nahánět nějakou línou ženskou
jako já. Taky má k dispozici kvalitní projekt. A že by se zrovna přetrhnul, to se mi
nezdá. Já nevím, za co má o šest stovek víc než já.
Tak zase musíš uznat, že Horvát si svoje peníze zaslouží, protože dělají mimořádně
náročnou zakázku. Musí taky koordinovat práci své skupiny s jinými útvary
a více méně ručí i za činnost ostatních. Jde o práci skoro 50 lidí.
No, to se mi nezdá, že by ta jejich práce byla bůhvíjak náročná. Myslím si, že bych
mohl mít ten sám plat, co má Horvát. My taky musíme dělat na těch zakázkách
spoustu věcí, které si ani neuvědomuješ. Skoro polovinu své pracovní doby trávím
vlastně sám manuální prací, protože jsou to komplikované věci, které se nedají
chlapům svěřit.

v hospodě.

Mě je to vlastně jedno, ale když je nesvědomitý mistr, jací potom mají být
dělníci, to bychom to mohli zrovna zabalit. ZvlášF když vidíš, že se blíží hodnocení ...
(Vtom zazvonil telefon a Ing. Prokop začal vyřizovat nějakou reklamaci s Teplicemi.
Zjistil, že dotyčný pracovník není přítomen, řekl, že zavolá ještě za hodinu).
...Kde jsme to skončili? No, já bych potřeboval u tebe vidět víc odpovědnosti a lepší
přístup k práci (na nic dalšího, co by k hodnocení dodal, si Ing. Prokop nemohl
vzpomenout). To víš, jde tady nejenom o firmu, ale také o tvoje peníze.
Já tedy nevím, na základě čeho si myslíš, že se někde flákám. Proč ses mne napřed
nezeptal, kam chodím? Já jsem musel být každou chvilku u Vyroubala na technickém,
protože ten projekt, co jsme dostali, nestál za nic, pořád se tam něco musí
předělávat. Kromě toho se taky musím starat o materiál, ta ženská tam věčně není.
Nahání pořád toho mladého Třímala, musel jsem tam chodit někdy i třikrát denně.
Je to pořád rychlejší, než bych se tam pokoušel telefonovat.
No tak dobře, to byl ten poslední týden, ale tady jde o to, že nemáš dost odpovědnosti,
jde o ten tvůj přístup.

Pavel je absolventem SPŠ strojní. Nastoupil do firmy před šesti lety hned po škole.
Zprvu působil v jiné výrobní jednotce, nyní již asi rok pracuje u Ing. Prokopa jako
mistr. Prokop ví, že Pavel je energický a že také v případě potřeby dokáže zabrat
a vyburcovat pracovníky k vysokému výkonu. Na druhé straně však v době, kdy nic
nehoří, si dává na všechno dost času a nechává věcem volný průběh. Možná, že
právě z toho pak vyplývá veškeré šturmování před vypršením termínu předání
dodávky. Zvláště v posledním týdnu si Ing. Prokop všiml, že Pavel několikrát chyběl
na pracovišti, když ho sháněl. Jinak ve chvíli, kdy Pavla volal k sobě do kanceláře, si
nemohl na nic jiného, co by se týkalo hodnocení, vzpomenout. Rozhovor probíhal asi
takto:
Tak, Pavle, měli bychom spolu udělat hodnocení tvých výsledků za čtvrtletí, abych
ti mohl napsat peníze. Doufám, že nemáš zrovna nic důležitého. Když tak si to skoč
vyřídit, já si ještě mezitím objednám hovor s Teplicemi. K tomu hodnocení já mám
vlastně jednu takovou věc. Ty věčně nejsi na pracovišti, já jsem tě minulý týden
sháněl asi pětkrát – to bylo, myslím, v úterý a ve středu. Nikdy tam nejsi, pak se
nedá nic udělat, já jsem zrovna potřeboval vědět, co je potřeba ještě zajistit pro
práci na dodávce pro Energostav. Vadí mi, že jsi takový nezodpovědný a pořád se
někde flákáš. Já to mám hrozně nerad, já potřebuji, abyste byli na pracovišti, když
je potřeba. Co já vím, jestli chodíš někam vykecávat s ženskýma, nebo jestli sedíš
Jak řídit a vést lidi

HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ PRÁCE

Vedoucí dílny ve velké strojírenské firmě, Ing. Antonín Prokop má za úkol pravidelně,
vždy po ukončení čtvrtletí, hodnotit výsledky práce svých podřízených. Vedoucí
proto vždy v určeném termínu vyzývá jednotlivé pracovníky, aby se dostavili k němu
do kanceláře. V pondělí dopoledne skončila porada divize dříve; zavolal si proto jednoho
z pracovníků útvaru, Pavla Bergera, k rozhovoru o jeho pracovních výsledcích
v minulém čtvrtletí. Na základě těchto výsledků se pak stanovuje pohyblivá složka
mzdy na další období.

Otázky k zamyšlení:

1. Jaká kritéria (ukazatele, úkoly, osobní kvality) byste navrhli pro hodnocení
výkonu těchto pracovníků:
vedoucí pobočky cestovní kanceláře:
řidič kamionové přepravy:
středoškolský učitel:
ředitel cementárny:
2. Proč je důležité, aby se vedoucí i pracovník připravili na hodnotící rozhovor?
4. Kolik párových srovnání je třeba provést v pracovní skupině o 4, 6, 12 členech?
4:_______________ 6:______________ 12:_______________
5. Zde je seznam kritických událostí získaný sledováním činnosti prodavače.
Zkuste k jednotlivým položkám přiřadit hodnoty na škále -7 až +7 z hlediska
pozitivního či negativního významu události pro „měsíční obrat prodejny“.
_____ po zakoupení zboží uvede ještě další kvality zboží
_____ čeká, až se na něho zákazník sám obrátí
_____ nabízí hlavně nejdražší zboží
_____ děkuje zákazníkům za nákup
_____ vyzývá zákazníky, aby si pospíšili, protože se zavírá
_____ zabývá se různými aktivitami (čtení novin)
_____ pochvaluje si, jak zboží zákaznicím sluší
KAPITOLA 5: Hodnocení pracovního výkonu
65
6. Nyní zkuste udělat totéž při kriteriu „spokojenost zákazníků“. Obě hlediska jsou
jistě důležitá. Co rozhoduje o preferenci jednoho z nich?
_____ po zakoupení zboží uvede ještě další kvality zboží
_____ čeká, až se na něho zákazník sám obrátí
_____ nabízí hlavně nejdražší zboží
_____ děkuje zákazníkům za nákup
_____ vyzývá zákazníky, aby si pospíšili, protože se zavírá
_____ zabývá se různými aktivitami (čtení novin)
_____ pochvaluje si, jak zboží zákaznicím sluší

Hodnocení a finanční odměňování

Odměňování pracovníků, zejména pak pohyblivá část mzdy, bývají často považována
za hlavní, nebo dokonce jediný účel hodnocení. Hodnocení by se však spíše mělo
Jak řídit a vést lidi
64
40%
20%
10%
20%
10%
zaměřit na rozvoj výkonnosti pracovníka a odstranění nedostatků. Odměna za práci sice
odráží pracovní výkon, musí však respektovat řadu jiných faktorů.
Často diskutovanou otázkou je, zda mzdu pracovníků zveřejňovat, či nikoliv. Pro obě
varianty existují silné argumenty:
mzda by měla být zveřejněna, protože tak se stane silným motivačním
činitelem, povzbudí pracovníky, aby se pokusili dosáhnout výsledku
úspěšnějších kolegů; mzdu jednotlivce se také stěží v našich podmínkách
podaří utajit,
mzda by měla být utajena, protože její zveřejnění vyvolá u pracovníků závist,
nespokojenost, zatrpknutí a způsobí vedoucímu mnoho problémů.
Současný názor doporučuje zveřejnění výše mzdy v takových případech, kdy se lze
opřít o objektivní kriteria výkonu (počet uzavřených smluv u prodejců, počet
vyrobených kusů u dělníků). Ve všech ostatních případech bude lepší výši výdělku
ostatních pracovníků utajit.

3) Technika mimořádných událostí
spočívá v zaznamenávání všech událostí, které nějakým způsobem vybočují
z každodenního pořádku a6 už v pozitivním (pomoc spolupracovníkovi), nebo
v negativním smyslu (havárie stroje v důsledku zanedbání povinností). Vedoucí
získává přehled o problémech či úspěších jednotlivých pracovníků během sledovaného
období.
4) Seznamy aktivit
Uvedené pomůcky pro hodnocení dávají značný prostor subjektivitě. Různí
vedoucí si kritéria hodnocení mohou vykládat různě: zatímco jeden vidí za
kvalitou práce například projekt akce, domyšlený do všech detailů, jiný si představuje
esteticky vzorně zpracovaný materiál na křídovém papíru. Subjektivní
prvek do jisté míry vyloučí metoda zvaná seznam aktivit. Neoperuje s abstraktními
pojmy jako je „kvalita“, „efektivost práce“ atd., ale přímo uvádí konkrétní
aktivity pracovníka: „nechává stroj nevyčištěný“, „chybí mu položky v seznamu“
nebo „na schůzku přichází včas“. Vedoucí pak hodnotí tyto skutečnosti na seznamu
slovy „ano-ne“ nebo raději na škále „skoro vždycky – často – občas –
málokdy – nikdy“. Tak vedoucí zaznamenává přímo skutečné aktivity pracovníka,
nikoliv nějaké své abstrakce o jeho výkonnosti. Je však nezbytné, aby seznam
konkrétních aktivit byl dopředu řádně připraven.