Nové vedení

Dosavadní názory na vedení lidí poněkud opomíjely citovou stránku vztahu mezi
vedoucím a pracovníkem. Přitom mnozí vedoucí silně ovlivňují právě emocionalitu
podřízených a díky tomu dokáží měnit – transformovat – firmu i okolní svět. Takovému
vedoucímu říkáme transformační vedoucí. Jindy vedoucí využívá tradičních motivačních
prostředků – odměňování a postihování pracovníků, což nazýváme
transakční vedení.

Přesvědčování

S tím, jak si pracovník osvojuje potřebné dovednosti, měl by
se měnit i přístup vedoucího. Protože po stránce pracovní již dosáhli podřízení
určité úrovně dovedností, může se vedoucí více zaměřit na interpersonální
stránku úkolu. Nyní již podřízení nechtějí pouze bez rozmyslu přijímat pokyny
vedoucího, protože se v mnoha věcech dokáží orientovat. Vedoucí jim bude
vysvětlovat svá rozhodnutí a získávat je pro aktivní plnění úkolu.
Participování. Vedoucí postupně omezuje pozornost věnovanou lidem,
protože ti se učí zvládat své problémy sami. Vedoucí ponechává na nich, jaký
přístup k problémům zvolí a mnohé věci rozhoduje společně s nimi.
Delegování. Pracovník vyspělý odborně i psychologicky, zvládá pracovní
úkoly samostatně, bez vedoucího. Vedoucí spíše pomáhá při překonávání
mimořádných událostí a věnuje se strategickým záležitostem.
Hlavním posláním práce vedoucího je rozvoj zralosti členů týmu. Tým je v závěrečné
fázi schopen samostatně dosahovat organizačních cílů. K tomu však je nezbytné pracovníky
vést a postupně rozvíjet jejich odbornosti, dovednosti i sebedůvěru.

Styl vedení záleží na situaci

(Situacionalistická teorie)
Ukazuje se, že týmový styl vedení není vždycky nejvhodnější. Tam, kde je nutno rychle
rozhodnout a kde je v ohrožení lidské zdraví, bude určitě lepší vedení autoritativní.
Ve skupině výzkumníků, kteří nadšeně pracují na dokončení vynálezu, se dobře osvědčí
zahrádkářský styl nebo dokonce volný průběh. Výběr správného způsobu řízení je tedy
určován situací.
Při volbě způsobu vedení vezmeme jako základní podmínku situace v úvahu především
zralost pracovníků. Mírou zralosti je připravenost splnit úkol. Vedle zralosti pracovní,
která je dána dovednostmi a technickými znalostmi potřebnými ke splnění úkolu,
existuje také zralost psychologická, která spočívá v připravenosti následovatelů přijmout
odpovědnost za splnění úkolu.
Vedoucí má volit takový způsob vedení, aby rozvíjel zralost svých pracovníků.
Chování vedoucího popisujeme ve dvou dimenzích vztahové chování (orientace na
lidi) a direktivní chování (orientace na úkol). Stejně jako v GRIDu můžeme nyní sestavit
diagram, který vymezí 4 styly vedení (přikazování, přesvědčování, participování
a delegování):
direktivní chování
vztahové chování
Zralost
Vedoucí bude volit správný styl řízení v závislosti na zralosti svých pracovníků:
Přikazování. Lidem nezralým, kteří si nevědí rady, zapracovávají se do úkolu,
je třeba přikazovat – vést krok za krokem, přesně určovat, co a jak se bude
dělat a neustále na jejich práci dohlížet.

Úspěšný vedoucí má zvláštní způsob chování

Jsou to opravdu jen rysy osobnosti, co určuje úspěšnost vedoucího? Problémy
vedoucích nevyplývají ani tolik z jejich osobních rysů, jako spíše z určitých projevů,
způsobu jednání. Hovoříme o způsobu jednání nebo stylu řízení.
Základním kriteriem pro rozlišení stylů řízení je
orientace na lidi, snaha o uspokojení všech potřeb pracovníků, o vytvoření
a udržení přátelské atmosféry na pracovišti,
orientace na úkol, úsilí splnit uložené úkoly a dosáhnout co nejvyššího pracovního
výkonu.
Moutonová a Blake vytvořili systém GRID (česky mříž); je to mříž se dvěma osami;
jedna osa znamená orientaci na lidi, druhá vyjadřuje orientaci na úkol. Do tohoto schématu
umístili několik stylů řízení a označili je souřadnicemi:

Vedoucí spolku zahrádkářů se starostlivě věnuje potřebám lidí, aby
uspokojil vztahy, které vedou k příjemné, přátelské organizační atmosféře
a snesitelnému pracovnímu tempu. Pozornost je zaměřena na vytváření dobrých
pocitů mezi kolegy a podřízenými, často na úkor pracovních výsledků.

Týmový vedoucí dosahuje pracovních výsledků skrze zaujetí lidí. Pocit
vzájemného sdílení „společného krajíce“ v organizaci vede ke vztahům důvěry
a spolupráce. Týmový vedoucí je orientovaný na dosažení cíle, týmový přístup,
kterým se snaží dospět k optimálním výsledkům skrze participaci, oddanost
pracovníků a společné řešení problémů.

Volný průběh Vedoucí, který vydává minimální úsilí k odvedení
požadované práce a nevšímá si potřeb pracovníků. Snaží se pouze do té míry,
aby na svém místě přežil.

Plantážník . Výkonnost v operačním řízení je spojena s minimální
pozorností problémům lidí. Vedoucí se věnuje pouze plnění úkolu a dosahování
co nejvyššího pracovního výkonu; opírá se o moc a autoritu, důsledně kontroluje
lidi – diktuje jim, co mají dělat a jak. Jakýkoliv odpor tvrdě potlačuje.

Kompromisník dosahuje přiměřeného výkonu balancováním mezi potřebou
přijatelně splnit úkoly na jedné straně a udržet únosnou morálku lidí na
straně druhé.

Paternalista kombinuje zájem o lidi s orientací na úkol. Nejde však
o skutečnou integraci, jak je tomu u stylu tymu. Nepřistupuje k podřízeným jako
ke skutečným kolegům, ale z pozice “Patříš mi a já pomohu tvé kariéře. Proto
očekávám, že budeš vůči mně loajální. Běda však, když nebudeš ochoten
přizpůsobit se mým požadavkům”.

Oportunista používá všech stylů neprincipiálním způsobem. Ve snaze dosáhnout
výhod, zejména pak lepšího platu nebo povýšení, napodobuje takový styl,
který je zrovna v organizaci žádaný.

kompromisník
vedoucí spolku zahrádkářů týmový vedoucí
volný průběh plantážník
Vedle hlavních stylů však vedoucí bude někdy využívat i stylů dalších – zatímco hlavním
stylem může být třeba autorita-poslušnost, záložním stylem je kompromisní vedení a za
určitých okolností je používán týmový styl a styl paternalistický.
Za obecně ideální styl byl považován styl týmový, za nejméně vhodný styl volný průběh.

Vlastnosti osobnosti

vyjadřují stálý způsob chování člověka. Jedinec totiž jedná
v určitých situacích podobným způsobem a známe-li člověka, dokážeme odhadnout, jak
na to, či ono zareaguje ... prostě víme, že je takový. Úspěšný vedoucí se vyznačuje:
asertivitou (zdravé sebeprosazení),
citovou stabilitou (vyrovnanost, klid),
komunikativností a schopností ovlivňovat ostatní,
vcítěním do jiných lidí,
odpovědností, vytrvalostí a důsledností,
pružností (připraveností přiměřeně zareagovat na neplánované změny situace).
Postoje postihují vztah člověka k jiným lidem, předmětům, skutečnostem. Zvláště významné
pro profesionální úspěch jsou:
orientace na výkon, na výsledek práce,
orientace na zákazníka,
orientace na tým,
oddanost vůči firmě,
čestnost, oddanost vůči morálním hodnotám.

Úspěšný vedoucí se vyznačuje určitými rysy

osobnosti (Teorie rysů)
Lidé se od sebe liší svými schopnostmi, vlastnostmi, zájmy atd. Souhrnně tyto individuální
stránky osobnosti nazýváme rysy osobnosti. Byla určena řada rysů, které
charakterizují dobrého vedoucího. Lze je rozdělit na:
schopnosti,
znalosti a dovednosti,
vlastnosti osobnosti,
postoje.
Schopnosti. Schopnost je kapacita osobnosti vykonávat nějakou činnost. Dovedeme si
představit schopnosti, které jsou potřebné, aby člověk mohl řídit auto nebo ovládat
jeřáb. Pro vedoucího jsou důležité rozumové schopnosti (inteligence). Pro vedoucí
mají význam především tyto rozumové schopnosti:
koncepční (strategické) myšlení,
operativní myšlení,
pružnost myšlení.
Znalosti jsou teoretické informace, kterým se lze naučit studiem. Z hlediska potřeby
a úspěšnosti manažerů jsou důležité především:
odborné znalosti (strojírenství, stavebnictví, podvojné účetnictví, americký textilní
trh atd.),
znalost managementu (obecné znalosti řízení, které se uplatňují při řízení
nejrůznějších odvětví a organizací).
Dovednosti jsou praktické návyky, které získáváme výcvikem a praxí. U vedoucích jde
zejména o:
organizaci práce a řízení času,
vedení lidí, motivování a delegování,
komunikační dovednosti a vyjednávání.

deleni

Ve zkratce lze rozdělit vývoj názorů na vedení do několika etap, časovaných zhruba po
dvaceti letech:
1. V začátcích se pozornost soustředila na definici rysů úspěšných vedoucích pracovníků.
Teorie rysů stavěla na osobních kvalitách vedoucích a předpokládala,
že dobrý vedoucí se jako takový rodí.
2. Koncem 40. let se objevuje nový přístup – úspěšný vedoucí se vyznačuje
správným způsobem chování. Chování vedoucích pracovníků v různých situacích
je relativně podobné, stálé a málo se mění. Některé styly řízení – způsoby
chování jsou úspěšné, ale jiné jsou neúspěšné nebo méně úspěšné.
Úspěšnému stylu řízení se lze naučit.
3. Situacionalistický přístup začíná převládat koncem 60. let a zdůrazňuje
situaci. Neexistuje jeden univerzálně platný styl řízení. Každá situace vyžaduje
jiný styl řízení. Dobrý vedoucí se teprve po zhodnocení situace rozhodne, jak
je třeba postupovat.
13
4. Počátkem 80. let se objevují nové názory na vedení lidí, souhrnně nazvané
Nové vedení. Zdůrazňují emocionální, citovou stránku vedení lidí. Dobrý
vedoucí se vyznačuje charismatem, silou osobnosti, která mu umožní získat
lidi a strhnout je pro plnění cílů organizace.
Zdá se, že každý z těchto názorů doplnil předchozí o nové poznatky, že nejde
o myšlenky protichůdné, ale o postupný rozvoj a upřesňování našeho poznání o optimálním
přístupu k vedení pracovníků.

EFEKTIVNÍ STYL VEDENÍ

Po prostudování této kapitoly dokážete:
určit rysy osobnosti, které jsou důležité pro úspěšnost vedoucích
pracovníků,
popsat efektivní a neefektivní způsoby chování vedoucích, určovat,
jaký styl vedení je vhodný pro určitou situaci,
vyložit význam vize a charismatu pro práci vedoucího,
vysvětlit působení prostředků, kterými transformační vedoucí působí
na své pracovníky (citové povzbuzení, zosobněná úcta a stimulace
intelektu).
Způsob, jakým manažeři vedou své pracovníky, má rozhodující vliv na efektivnost práce
pracovních skupin, oddělení i celých organizací. Vlastníci nebo vrcholové vedení – a6
již šlo o vedení firem či správních institucí – se proto vždycky silně zajímalo o to, jak
jednají jednotliví vedoucí a jak by bylo možné zvýšit jejich výkonnost.

Shrnutí

F. Taylor, zakladatel vědeckého řízení, aplikoval mechanistický systém na řízení výrob-
ních pracovníků. Pomocí časových a pohybových studií stanovil ideální postupy
provádění pracovních operací. Jak v administrativě, tak ve výrobě mechanistické sys-
témy opomíjejí lidskou individualitu.
Myšlenky školy lidských vztahů se opírají o výzkumy Eltona Maya – Hawthornské studie.
Ty ukázaly vliv interpersonálních vztahů, zejména pak pracovní skupiny, na výkonnost
a jednání pracovníků. Škola lidských vztahů připravila řadu návodů pro vedoucí pra-
covníky, jak jednat s podřízenými.
Humanistický přístup k řízení vyzdvihuje člověka a jeho potřeby, zejména pak potřeby
individuálního rozvoje a sebeaktualizace. McGregor staví proti tradiční teorii X (člověk
je líný a musí být k práci nucen odměnami a tresty) humanistickou teorii Y (práce je pro
člověka přirozenou aktivitou a radostí).
KAPITOLA 1: Názory na vedení lidí
9
William Ouchi srovnává americký individualistický přístup k řízení s japonským kolek-
tivistickým a snaží se spojit přednosti obou pojetí ve své teorii Z. Teorie Z pak přejímá
z amerického pojetí individuální odpovědnost a z japonského kolektivní rozhodování.

KONTROLA DOCHÁZKY

Ve výrobně keramických obkladů jsou velké potíže s kázní pracovníků. Ředitel výrobny,
který zde působí již třicet let, uvažuje, jakým způsobem by bylo možné kázeň
upevnit.
Při kontrole píchacích hodin si všiml, že mnozí dělníci chodí do práce na poslední
chvíli, či dokonce pozdě. Přitom odchody z práce jsou značené přesně v půl třetí,
nebo dokonce předčasně. Cožpak nikdo nepotřebuje setrvat na pracovišti ani
o chvilku déle? Jaká je to pracovní morálka! Potom není divu, že výsledky firmy jsou
čím dál slabší. Ředitel se rozhodl, že bude lístky docházky dále kontrolovat. Před
dvaceti lety to dělával, pak tímto úkolem pověřil kádrováka. Po revoluci však bylo
kádrové oddělení zrušeno a kontrolou docházky se nikdo ve vedení nezabýval.
Ředitel nařídil příchody 5 min. před začátkem pracovní doby a odchody z práce
5 min. po ukončení. Oznámil také, že ti, kteří nedodržují pracovní dobu, budou
postihováni finančně. Pracovní kázeň se opravdu upevnila – ředitel zjistil, že zaměstnanci
skutečně řádně dodržují pracovní dobu a pracovní kázeň se zlepšila. Výkony
pracoviště se však k lepšímu nezměnily. Ředitel tedy vyzval vedoucí dílen, aby
dohlédli také na dodržování přestávek na jídlo.
Při kontrole na dílně před půl třetí však ředitel zjistil, že značná část pracovníků už
chybí. Následnou prohlídkou lístků docházky se ukázalo, že přenášejí z jednoho
zásobníku do druhého neoražené lístky. Na konci měsíce byl velice překvapen –
všechny lístky byly za sledovaný den raženy v době od 14.35 do 14.50 hod. To znamená,
že pracovníci museli nějakou manipulací s lístkem záznamy falšovat. Později
se dozvěděl, že je možné lístky stlačovat či povytahovat a tímto způsobem značit kritický
den o den dříve nebo později. Při podrobném zkoumání také vypátral, že někteří
zaměstnanci lístky dokreslují ostře ostrouhanou modročervenou tužkou. Protože
výroba v tomto měsíci ještě poklesla, rozhodl se ředitel k radikálnímu opatření: zavedl
nové moderní zařízení pro kontrolu docházky.

Otázky k zamyšlení:

1) Dlaždiči, kteří pracují v normě, stavějí chodník z tzv. zámkové dlažby. Dvojice
pracovníků položí asi 5 m chodníku za den. Objevili se dva pracovníci, kteří za
den dokázali položit více než 10 m. Po nátlaku ostatních však výkon snížili.
Proč? Vyšší výkon byl přece v jejich zájmu i v zájmu firmy. Pokuste se vysvětlit
podle teorie lidských vztahů.
2) Ze zkušenosti víme, že lidé odbývají práci, podvádějí, aby se z práce ulili nebo
aby dosáhli vyšší odměny, lenoší v pracovní době.
Co je příčinou podle teorie X ?
Co je příčinou podle teorie Y ?
3) Ve kterých položkách se současné české řízení blíží teorii A, ve kterých teorii J,
a ve kterých teorii Z?
zaměstnání
rozhodování
odpovědnost
povyšování
kontrola
kariéra
pracovník

teorie A teorie J teorie Z

zaměstnání krátkodobé celoživotní dlouhodobé
rozhodování individuální konsensuální konsensuální
odpovědnost individuální kolektivní individuální
povyšování rychlé pomalé pomalé
kontrola vnější, formální vnitřní, vnitřní, neformální
s formální mírou
kariéra specializovaná nespecializovaná částečně
specializovaná
pracovník jako zaměstnanec jako člověk jako člověk
příležitosti pro účast pracovníků, kteří pak mají vůči rozhodnutí podstatně lepší vzah, než
kdyby se museli řídit pouhou direktivou šéfa, a zároveň je nezbavuje odpovědnosti za
realizaci skupinového rozhodnutí.
Tradiční západní vnější systém kontroly a motivování systémem objektivního sledování
a následných odměn a postihů je méně účinný, než síla povinnosti, která je základním
stimulem Japonce. Bylo by žádoucí motivovat i Evropany „zevnitř“. U nich však nepůsobí
vnitřní motivace s takovou intenzitou, a proto je doplnění přijatelným způsobem
vnější kontroly, zejména na základě měřitelných výsledků práce, nezbytné.

Teorie „Z“:

Zatímco Američané jsou připraveni změnit zaměstnání poměrně rychle, pokud někdy
objeví lepší pracovní podmínky, nebo pokud firma usoudí, že má nadbytek pracovníků,
Japonci nastupují do zaměstnání na celý život a zpravidla svého zaměstnavatele nemění.
Ouchi volí kompromis blízký našem evropskému pojetí – pracovníci by měli setrvávat
v zaměstnání delší dobu, nikoliv však trvale, ale zaměstnavatelé by jim měli dlouhodobé
zaměstnání garantovat.
Na rozdíl od Ameriky, Japonec často mění svou funkci nebo profesi podle aktuálních
potřeb firmy a bez ohledu na školu, kterou vystudoval. Potřebuje-li to zaměstnavatel,
japonský obchodník absolvuje kurz finančního řízení a nastoupí do funkce vedoucího
informační soustavy, aby se o pár let později mohl ponořit do studií techniky, protože
má být zařazen na místo technologa. Američan (nebo Evropan) se více drží své specializace.
Z hlediska dnešního řízení firem, pochopení potřeb ostatních útvarů
a manažerského nadhledu je žádoucí kariérová dráha specializovaná pouze částečně,
která neomezuje pohled člověka na problémy. Je lepší takový finanční ředitel, který
prošel ekonomikou v provozu, informační soustavou, controllingem atd. než ten, který
v průběhu své profesionální dráhy poznal jedinou oblast řízení.
Zatímco v západních firmách rozhoduje jeden vedoucí a odpovědnost je vždy individuální,
v Japonsku se jedná o kolektivní záležitost. Japonec nepochopí, jak by mohl
učinit nějaký závěr bez svých kolegů, ani to, proč by měl úkolovat jednotlivce individuálně,
když může uložit práci celému útvaru společně. Spojení týmového konsensuálního
rozhodování s individuální odpovědností – nejzávažnější prvek teorie “Z” – vytváří
Názory na vedení lidí